Vi trenger noen å stole på

Vi tenker kanskje ikke på det som beredskap når vi holder en avtale, lytter til en kollega eller sier fra om noe som ikke fungerer. Men nettopp slike små hverdagshandlinger er med på å bygge tillit mellom oss på arbeidsplassen. Når det uventede skjer, kan tillit være avgjørende for hvordan vi håndterer situasjonen.

Av: Bodil Victoria Guldbrandsen

I oktober markeres Verdensdagen for psykisk helse verden over. Årets kampanje bygger videre på fjorårets satsning på å styrke vår felles beredskap. Denne gangen er slagordet «Tillit er beredskap» med en oppfordring om å jobbe for å styrke tilliten blant oss på ulike arenaer, blant annet på arbeidsplassen. Tillit på jobb er en viktig, men ofte undervurdert, faktor for både prestasjoner og et godt arbeidsmiljø. I hvor stor grad kan vi stole på ordene og handlingene til dem vi har rundt oss? På arbeidsplassen handler tillit om hvorvidt vi tror på og har positive forventninger til at virksomheten, dens ledere og medarbeidere gjør det de sier de skal gjøre, følger opp og gjennomfører det de lover, og behandler oss med verdighet og respekt (Einarsen, 2023).

Tillit bygges og formes hver dag på en arbeidsplass og spiller en viktig rolle i det daglige samarbeidet. Men det er kanskje særlig i møte med kriser eller vanskelige situasjoner at tilliten viser sin verdi. Derfor er tillit en viktig del av arbeidsplassens beredskap.

Tillit og psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet innebærer at du kan føle deg trygg på at du kan dele bekymringer og feiltrinn uten å være redd for å bli gjort narr av eller utsatt for negative reaksjoner (Edmondson, 1999). Psykologisk trygghet handler om mer enn bare tillit, men tillit spiller likevel en stor rolle. Vi må kunne stole på at vi kan si «jeg tok feil», «jeg forstår ikke helt» eller «jeg er uenig» uten at det får negative konsekvenser. En slik tillit bygges på gjentatte erfaringer med at vi kan vise sårbarhet og si det vi mener. Psykologisk trygghet er utrolig viktig for læring, nytenkning og problemløsning, og forskningen viser tydelig at team med psykologisk trygghet er mer vellykkede enn team med mindre psykologisk trygghet.

Psykologisk trygghet og tillit i et team er ferskvare og må kontinuerlig jobbes med. Alle ansatte har ansvar for å bidra til psykologisk trygghet, men du som leder har et ekstra ansvar. Du kan med ord og handling vise at det er lov å være uenig, ved å ta imot kritiske innspill på en god måte og aktivt invitere til andre perspektiver enn ditt eget. Du kan understreke viktigheten av å stille spørsmål og være åpen om egne feil for å vise at det er greit å gjøre feil – og at det er slik vi lærer. Noen ganger må du som leder formidle beslutninger som allerede er tatt på et høyere nivå til ditt team, og da er det ikke alltid rom for andre perspektiver eller meninger. I slike tilfeller er det viktig at du er åpen om at beslutningen allerede er tatt, men samtidig at du kan ta imot tanker og eventuelle bekymringer rundt beslutningen.

Tillit mellom leder og medarbeider går begge veier

Tillit spiller videre en viktig rolle i relasjonen mellom medarbeider og leder, og denne tilliten går begge veier. Medarbeideren trenger å kunne stole på at lederen tar gode beslutninger, følger opp det som blir avtalt, involverer ansatte i beslutninger som påvirker deres arbeidshverdag så langt det er mulig, og gir tilbakemeldinger når det trengs. Mange kan kjenne på usikkerhet rundt egne prestasjoner på arbeidsplassen. Dersom vi kan stole på at leder gir både positive og korrigerende tilbakemeldinger når det trengs, kan det redusere mye av denne usikkerheten.

Tillit til leder blir særlig viktig når vi befinner oss i utfordrende situasjoner, som for eksempel konflikter, arbeidsmiljøutfordringer, varslingssaker eller ved sykefravær. Slike situasjoner blir mindre belastende om vi har tillit til at leder håndterer dem på en god måte. Denne tilliten bygges gjennom kjente rutiner, tydelig kommunikasjon og tidligere erfaringer med at saker håndteres ryddig og i tråd med rutinene. Her har HR også en viktig rolle i å etablere forutsigbare og kjente rutiner og å støtte ledere i å praktisere dem på en god måte. Gjennom saksgangen er det viktig å bevare tilliten blant annet ved å holde avtaler om konfidensialitet, avklare mandater, gjennomføre besluttede tiltak og følge opp det vi har blitt enige om. Tillit handler med andre ord ikke bare om det vi sier, men om at ord og handling samsvarer over tid.

Du som leder trenger også å ha tillit til dine medarbeidere. Du må kunne stole på at medarbeiderne utfører oppgavene sine innen avtalt tid, ber om hjelp når de trenger det og sier fra om noe ikke går som planlagt. Alternativet er at du bruker all din tid på å kontrollere at oppgaver blir gjort. Det kan bli frustrerende for både deg og medarbeiderne dine. Her kommer psykologisk trygghet inn i bildet igjen. Når terskelen er lav for å be om hjelp eller si fra om at noe ikke går etter planen, får lederen bedre oversikt og mulighet til å gripe inn tidligere. På denne måten blir tilliten en viktig form for beredskap: Problemer er enklere å håndtere når vi får vite om dem tidlig.

Tillit er også viktig for medarbeidernes motivasjon, utvikling og prestasjon. Når du som leder viser tillit til dine medarbeidere, sier du implisitt at «Jeg har tro på at du finner en god måte å løse denne oppgaven på». Det at andre har tro på oss, styrker vår egen tro på at vi kan løse en oppgave. I psykologien kaller vi dette for «mestringstro» (Bandura, 1977), og forskning har vist at mestringstro bidrar til økt prestasjon på jobb. Mulighet til selv å velge hvordan vi skal løse oppgaver og legge opp arbeidet vårt bidrar også til økt indre motivasjon. Det er imidlertid viktig å presisere at tillit ikke betyr fravær av krav eller oppfølging. Tydelige forventninger, tilbakemeldinger og forutsigbar kontakt er viktig og kan også bidra til å bygge tillit.

Tillit i usikre tider

Som leder kan du stå i situasjoner eller perioder med usikkerhet. Det kan for eksempel være ved omorganiseringer, nedbemanninger eller andre kriser. I slike situasjoner vil medarbeiderne ha spørsmål du som leder ikke alltid kan svare på. Mange ledere kan kjenne behov for å berolige sine ansatte, og dermed love ting de ikke kan holde. Det kan være skadelig for tilliten. Forutsigbarhet handler ikke om at medarbeiderne alltid vet hva som kommer til å skje, men heller om at de kan stole på at de i ledelsen er tydelig på hva de vet, hva de ikke kan si noe om ennå og når de ansatte kan forvente mer informasjon.

Hva gjør vi om tilliten blir brutt?

I et arbeidsliv hender det iblant at tillit brytes. Kanskje opplever du at en konfliktsak ikke ble håndtert slik den burde blitt, at du ikke får et prosjekt eller oppgaver du hadde blitt forespeilet, eller at andre du samarbeider med ikke har utført jobben slik de sa de skulle gjøre. Det skal ofte lite til for å skape mistillit – men tilliten kan også gjenvinnes. Det krever at vi snakker om det som har skjedd, forsøker å forstå hvordan situasjonen har blitt opplevd og, der det er nødvendig, erkjenner feil og beklager.

Samtidig kan det være vanskelig å ta opp et tillitsbrudd direkte med den det gjelder. Dersom psykologisk trygghet ligger i bunnen, vil terskelen være lavere for å ta opp det som er vanskelig. Det kan i tillegg være nyttig å ha snakket sammen i teamet om hvordan vi ønsker å håndtere slike situasjoner: Når bør vi forsøke å ta opp utfordringer direkte med den det gjelder? Når bør leder involveres? Og hvordan kan vi støtte hverandre i å ta vanskelige samtaler? Slike kjøreregler er lurt å etablere før et eventuelt tillitsbrudd skjer. Etter at et tillitsbrudd har blitt ryddet opp i, er det viktig at erkjennelser og eventuelle beklagelser følges av handling, da den nye tilliten må bygges gjennom erfaringer over tid.

Tillit er beredskap

Tillit spiller altså en viktig rolle på arbeidsplassen, både for prestasjoner, nytenkning, utvikling, samhold og arbeidsmiljø. Kontinuerlig arbeid med tillit i arbeidshverdagen gjør oss også bedre rustet til å møte kriser. Vi trenger å kunne stole på at ledelsen håndterer situasjonen på en god måte og gir informasjonen de kan dele til riktig tid. Når vi har tillit til hverandre, er det enklere å snakke sammen om hvordan vi opplever situasjonen og gi hverandre støtte.

Når krisen oppstår, er det for sent å begynne å bygge tillit. Den skapes i de små møtene i arbeidshverdagen: når vi holder det vi lover, sier fra når vi har gjort en feil, lytter til kritiske innspill, følger opp det vi har avtalt og hjelper hverandre. Men den viser særlig sin verdi når noe står på spill. Vi må kunne stole på hverandre når det virkelig gjelder. Derfor er tillit en viktig del av arbeidsplassens beredskap.

Referanser

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quartely, 44(2), 350-383.

Einarsen, S. V. (2023). Mellommenneskelig atferd og samspill på arbeidsplassen. I S. V. Einarsen, Ø. L. Martinsen & A. Skogstad (Red.), Organisasjon og ledelse.

Artikkel er publisert i HR Magasinet nr. 06-26