Kompetansepåfyll bør gi resultater

Av Emil Mogård og Ingrid Bondkall Gjerde

Måten vi arbeider på er i kontinuerlig endring, og behovet for å tilpasse seg nye krav og et arbeidsliv med høyt tempo blir stadig viktigere. Denne endringstakten krever at virksomheter legger til rette for en læringskultur som bygger organisasjonen og gjør den klar for å møte fremtidens utfordringer.

En måte å styrke organisasjoner på er å sørge for kompetanseheving gjennom de som utgjør den– nemlig de ansatte. Kursvirksomhet er et vanlig organisatorisk verktøy som kan bidra til et slikt kunnskapsløft, og bygge en mer robust læringskultur.

Men hvordan unngår virksomheter at kurs kun blir et avbrekk i en hektisk hverdag, til glede for den ansatte, men uten videre organisatorisk utbytte? Og hvordan vekker man lysten og motivasjon for læring?

Betydning av kompetanseheving

Ansatte har behov for faglig utvikling og følelsen av å lære noe nytt. Arbeidslivsforskere fra BI påpeker at mangel på dette kan skape frustrasjon og i verste fall svekke lojaliteten til arbeidsplassen (Dysvik & Kuvaas, 2008;2009). Det går utover motivasjon og øker turnover. Det er for øvrig nedfelt i arbeidsmiljøloven at arbeidsgivere skal sikre medarbeiderne mulighet til faglig og personlig utvikling på jobb. Det er derfor både et økonomisk og et juridisk insentiv for organisasjoner å investere i kompetanseheving for sine ansatte.

Kursvirksomhet som organisatorisk verktøy kan sikre et viktig kunnskapsløft. I en tid der endring er normen, blir evnen til kontinuerlig læring og tilpasning et viktig konkurransefortrinn. Og i et arbeidsliv som utvikler seg i et rasende tempo vil også den moderne medarbeideren selv erfare at kompetanseutvikling er nødvendig for å holde tritt i arbeidslivet og med endringer som skjer. Men ikke alle kjenner på pur lærelyst gjennom hele yrkeskarrieren.

Viktige premisser for læring

Både arbeidstaker og arbeidsgiver kan gjøre sitt for å styrke motivasjon og lærelyst. Den klassiske selvbestemmelsesteorien til Deci og Ryan gir oss innsikt i hva som motiverer oss mennesker. Den baserer seg på tre grunnleggende psykologiske behov som bør dekkes. Kompetanse handler om opplevelse av å mestre og å utvikle seg. Autonomi dreier seg om å oppleve mulighet for påvirkning og egenkontroll. Tilhørighet viser til behovet for gode relasjoner og tilknytning til fellesskapet og arbeidsplassen. Når disse tre grunnleggende behovene møtes, øker den indre motivasjonen og bedrer forutsetning for læring. Å tilby ansatte kompetanseheving spiller på alle disse grunnbehovene, kan bidra til økt mestring og kompetanse og at vi kan føle oss sett og anerkjent av arbeidsgiver. Læring gir som nevnt ikke bare faglig utvikling, men også eierskap til arbeidet og styrket relasjon til arbeidsgiver.

For at hjernen kan gå i læringsmodus trenger vi trygge nervebaner. Professoren Amy Edmondson har vist hvordan psykologisk trygghet er en avgjørende faktor for teameffektivitet, innovasjon og læring. Psykologisk trygghet handler først og fremst om å gjøre det lettere for en person å stille spørsmål, fremme egne ideer eller gjøre feil innad i en gruppe eller på et kurs. Et miljø der det er trygt å by på seg selv i samarbeidet forutsetter en holdning der det å gjøre feil anses som en mulighet for læring og utvikling. Ved å møte forslag med nysgjerrighet og anerkjennelse, og ved å dele egne feil og erfaringer, bygges et miljø der læring blir en naturlig del av hverdagen. En trygg kultur og læringskultur går altså hånd i hånd.

Den sovjetiske psykologen og pedagogen Lev Vygotsky (1896-1934) er kjent for sine pedagogiske prinsipper, men teorien hans er også anvendelig på voksne. Han påpekte at læring skjer best i sosialt samspill og når personer befinner seg i den nærmeste utviklingssonen (“zone of proximal development”), som vil si området mellom det en person kan mestre på egenhånd og det personen kan mestre med støtte fra andre. Ikke for lette, og ikke for vanskelige oppgaver vil trigge læring og motivasjon. Vygotsky påpekte også at støtte underveis er en forutsetning for oppnå denne læringen. I praksis blir det dermed viktig at ledere kartlegger hva den ansatte allerede mestrer, hva den ansatte kan klare med litt hjelp og tilpasse opplæringen til dette.

Fra påfyll til praktisk anvendelse

At arbeidsgiver har en klar tanke bak hvilke kurs de investerer i og at disse knyttes tydelig til selskapets målsettinger er også viktig. Denne koblingen må være forståelig for den enkelte kursdeltaker slik at kunnskapen tas i bruk og endring kan skje. En akilleshæl ved kurs er nemlig når det ikke er tilrettelagt for praktisk anvendelse av denne nye kompetansen inn i de ansattes arbeidshverdag. Konsekvensen blir at kunnskapen blir begrenset til kursrommet, uten å skape verdi i organisasjonen. Her vil lederen kunne spille en sentral rolle i å motvirke dette og tilrettelegge for gode læringsarenaer i organisasjonen. Allerede i dialogen med kursholder og før kursstart er det fordelaktig om både kursholder, leder og ansatt er omforent på hva som er ønsket læringsutbytte, og sammen legger en plan for kurset og hvordan man tar i bruk kunnskapen etter at opplæringen er gjennomført. Hvordan kan den ansatte bruke denne nye kunnskapen i arbeidshverdagen, og hva kan lederen gjøre for å støtte dette arbeidet? Dette er gode spørsmål virksomheten kan stille seg selv før de sender ansatte på kurs, og som må følges opp over tid.

Organisasjoner med en strategisk tilnærming til kompetanseutvikling, hvor kurstiltak er knyttet til selskapets mål og definerte planer, vil ha et skjerpet blikk og bedre forutsetninger for å lykkes i arbeidet med kompetanseutvikling. En strategisk tilnærming til kompetanseheving handler ikke bare om opplæring og videreutdanning knyttet til spesifikke arbeidsområder og -oppgaver. Vel så viktig er det å styrke måten ansatte utfører arbeidsoppgavene sine på i form av god struktur i arbeidshverdagen, og trening i samhandling med andre. Den mest effektive læringen skjer internt, i samspill mellom dem som løser oppgavene sammen (Filstad & Blåka, 2007). Derfor er det viktig at lederne legger til rette for at støtte, arenaer for samhandling, kunnskapsdeling og praktisk anvendelse kan finne sted på jobben. En økende trend er at arbeidsgivere ikke bare tilbyr lederutviklingsprogrammer, men også investerer i interne medarbeiderutviklingsprogrammer med fokus på temaer som medarbeiderskap, trening i selvledelse, selvrefleksjon og samspill.

Strategisk tilpassede kurs, der den ansatte opplever å bli satset på kan fremme motivasjon og engasjement, og stimulere til innovasjon. Å satse på kompetanseutvikling og bygge læringskultur er et kraftfull organisatorisk verktøy i møte med fremtidens arbeidsliv med økte krav til teknologi og nye arbeidsformer.

Tips

1. Identifisere organisasjonens utviklingsbehov og bygg læringskultur

• Velg kurs og opplæring som passer med virksomhetens strategiske mål
• Tilby og forvent av de ansatte at de fornyer seg i tråd med virksomhetens behov
  

2. Finn «den optimale utviklingssonen» for kursdeltagerne

• Kartlegg hva den ansatte allerede kan og mestrer
• Finn ut hva de nesten kan klare – med litt hjelp
• Tilpass opplæringen til dette nivået og i tråd med virksomhetens strategier, slik at det verken er for lett eller for vanskelig

3. Gi veiledning og støtte

• Tilby støtte i form av instruksjoner, eksempler, spørsmål, eller samarbeid med andre.
• Etter hvert som den ansatte blir mer kompetent og selvstendig trekkes støtten gradvis tilbake av leder

4. Skap en kultur for læring gjennom gode læringsfellesskap

• Språk er viktig for tenkning og læring - vi lærer derfor ofte best gjennom høy grad av egenaktivitet, dialog og samarbeid
• Fokus på psykologisk trygghet i kurssituasjonen og på jobben
• Gruppelæring, mentorordninger og erfaringsdeling kan fremme læring. Legg opp til trening og evt. hjemmeoppgaver mellom kurs og veiledningssamtaler
• Evaluer kursutbytte og juster ved behov

5. Knytt læring til praksis

• Den beste læringen skjer som oftest i en realistisk og praksisnær kontekst
• Koble læringsmål og øvelser til reelle arbeidssituasjoner, livserfaringer og konkrete utfordringer, case eller organisasjonens behov som den ansatte kan møte på jobb

6. Tilpasse til motivasjon og livssituasjon

• Læringssettingen bør være relevant, oppleves meningsfull og fleksibel nok til å passe inn i en travel arbeidshverdag og den ansattes kompetansebehov

Kilder:

Filstad, Cathrine & Blåka, Gunhild (2007):,” Learning in Organizations”, Cappelen Akademisk Forlag.

Dysvik, Anders, & Bård Kuvaas. "The relationship between perceived training opportunities, work motivation and employee outcomes." International Journal of Training and development 12.3 (2008): 138-157.

Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Faldet, A.-C., Skrefsrud, T.-A., & Somby, H. M. (Red.). (2023). Læring i et Vygotsky-perspektiv: Muligheter og konsekvenser for opplæringen. Cappelen Damm Akademisk.

Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2009). Perceived investment in employee development, intrinsic motivation and work performance. Human resource management journal, 19(3), 217-236.

Artikkel er publisert i HR Magasinet nr. 6-25.