Hva er det unike ved dine medarbeidere?

Av: Ingrid Bondkall Gjerde

Inkludering og mangfold har med god grunn fått økt oppmerksomhet de siste årene. Mangfold forbindes blant annet med økt innovasjon, lønnsomhet, trivsel og omdømme (Hunt, Layton & Prince, 2015; Umblijs, Drange & Orupabo, 2022). Samtidig holder det ikke bare å rekruttere mangfoldig. Økt mangfold stiller også andre krav til ledelse, for at forskjelligheten skal bidra til verdiskapning snarere enn prosesstap.

En undersøkelse blant 1500 norske arbeidsgivere viste at de generelt er positive til mangfold, men at mange samtidig er skeptisk til å endre egen praksis (Andersen & Sterri, 2022). Vår erfaring er også at mange ledere er svært opptatt av inkludering og mangfold, men kanskje usikre på hvordan de skal gå frem. Derfor må vi snakke mer om mangfoldsledelse og hva det betyr i praksis.

Hva er mangfoldsledelse?

Mangfoldsarbeid bør foregå på alle nivåer i en organisasjon. Mangfoldsledelse betegner alt fra virksomhetens overordnede policy, verdier og strategi, til prosedyrer for rekruttering, kulturbygging og ledelse (Brenna, 2018). Kort og godt handler ledelse av mangfold om hvordan du skal få ut potensialet i folka dine. Det handler om at forskjellighet anerkjennes, respekteres og normaliseres, samtidig som hovedfokus ligger på likheter som forener oss. Mangfoldsledelse er ikke motstridende med andre former for ledelse – den kommer i tillegg.

Hva er mangfold?

Overalt hvor vi mennesker omgås, er det mangfold – fordi vi er ulike. Dette gjelder også på jobb. Noen forskjeller er synlige – de fleste usynlige. Noe kan vi delvis kontrollere, slik som hvordan vi velger å kle oss eller hva vi deler. Det meste er imidlertid utenfor vår myndighet. Mangfold kan handle om forskjeller i kjønn, etnisitet, nasjonalitet, alder og utdanning. Om fysisk og psykisk helse, ferdigheter, funksjonsnedsettelser og sosioøkonomisk status. Om vår livssituasjon, og om vår bakgrunn. Livserfaringer vi har med i «bagasjen», våre holdninger og verdier.

Alt dette og mer, påvirker måten vi håndterer situasjoner og interagerer i relasjoner på jobb. På godt og vondt. Ulikhetene gjør oss unike. De tilfører noe verdifullt – hvis vi er åpne for det og evner å se forbi det synlige mangfoldet.

Lønner mangfold seg?

Inkluderings- og mangfoldsarbeid har en etisk dimensjon, hvor det å ta samfunnsansvar er en viktig verdi. Samtidig har lønnsomhetsperspektivet fått økt fokus. Det internasjonale rådgivningsselskapet McKinsey har gjennom flere år publisert rapporter hvor likestilling og mangfold forbindes med økt lønnsomhet (f.eks. Hunt, Layton & Prince, 2015). I et lønnsomhetsperspektiv er det nyttig å rekruttere bredt og ikke kun fra en majoritetsgruppe, for å få «de beste hodene». Dette er også viktig for attraktivitet i et arbeidsmarked hvor stadig flere er opptatt av at mangfold, likestilling og inkludering står på agendaen. Videre gir mangfold større bredde i perspektiver, erfaringer og kundeinnsikt. Dette er viktig for beslutningskvalitet, kreativitet og innovasjon.

Forbindelsen mellom mangfold og lønnsomhet har man også funnet i Norge (Umblijs et al., 2022). I tillegg var det en sammenheng mellom godt mangfoldsklima og høyere trivsel, lavere sykefravær og lavere turnover. Da forskerne så nærmere på dataene, oppdaget de at disse sammenhengene ikke ser ut til å oppstå av seg selv. En viktig mellomliggende faktor var ledelse – ledere som var gode på å inkludere, normalisere forskjeller og være kultursensitive (Umblijs et al., 2022).

Psykologisk trygghet er en forutsetning

Hva gjør det egentlig med oss når vi føler at ingen i en gruppe er som meg? Hvordan virker det inn på det å ta ordet i et møte eller å dele synspunkter som går på tvers av majoriteten?

Å være del av en arbeidskultur der man føler man har en plass, er en forutsetning for trivsel og prestasjon på jobb. Dette fenomenet, som kalles for psykologisk trygget, ble introdusert av Amy C. Edmondson for over 30 år siden, og har høstet mye oppmerksomhet de senere årene. Psykologisk trygghet handler om at det er trygt å dele ideer, uenighet, be om hjelp og å feile – uten frykt for negative konsekvenser fra de andre teammedlemmene. At det er rom for å være meg, og at jeg kan by på meg selv i samarbeidet.

Det er ikke automatisk gitt at vi får økt innovasjon og lønnsomhet bare ved å plassere ulike mennesker i samme rom. Ulikhet gir også rom for utrygghet, som kan gi grobunn for misforståelser, ineffektivitet og konflikt. Mangfold er på den måten et tveegget sverd. Mangfoldige team kan prestere aller best, men også aller dårligst – sammenliknet med homogene grupper.

En viktig nøkkel er nettopp opplevelsen av psykologisk trygghet: Vi trenger psykologisk trygghet for å få ut potensialet i mangfoldet (Bresman & Edmondson, 2022). Og vi trenger mangfold for å bygge psykologisk trygghet i utgangspunktet.

Fokus på sosiale bånd og tilhørighet

Mangfoldsledelse handler om organisasjonskultur og det å skape gode rammer for felles identitet og tilhørighet. Gode spørsmål å stille seg som leder kan være: Hvordan er vi rigget, hvem samarbeider med hvem, hvem er ofte til stede på kontoret og ikke? Hvilke maktstrukturer, dominerende kulturer og subkulturer opererer hos oss?

Det handler også om bevissthet rundt formelle og uformelle sosiale settinger, som er inkluderende og identitetsbyggende. For eksempel: Hva slags aktiviteter legger vi opp til, og tilpasset hvem? Hvordan forholder vi oss til alkohol i ulike settinger? Hvilke tidspunkt på dagen/uka legger vi sosiale fellesaktiviteter, og hvordan er disse tilpasset ulike livsfaser? Hvilke høytider markerer vi? Og hvis vi skal på skitur på neste strategisamling – hvor langt skal vi gå, har alle ski, og kan alle gå på ski?

Fokus på kommunikasjon

Mangfoldige team og stadig mer internasjonale miljø stiller også høyere krav til kommunikasjon, for å unngå misforståelser. For eksempel, hvilket språk snakker vi rundt bordet når ikke alle i rommet kan norsk? Hvilket arbeidsspråk bruker vi i e-post?

Språket vi bruker og hvordan vi ordlegger oss har stor makt. Et inkluderende språk kan handle om ordvalg, slik som varsomhet rundt bruk av kategorier som kan oppleves generaliserende. Det handler også om referanserammer, ordtak og sjargong som knyttes til kulturen vi bærer med oss – og kulturen vi ønsker å skape.

Kommunikasjon handler like mye om hva man sier, som hvordan man tar imot. For å få frem ulike perspektiver kan vi øve på å lytte oppmerksomt til det andre sier, forsøke å forstå fremfor å forsvare eget ståsted, og å stille åpne spørsmål og oppfølgingsspørsmål. Plutselig erfarer vi perspektiver vi ellers ville vært blinde for. Vi har lært og forstått noe nytt!

Vær bevisst egne antakelser

Som mangfoldsorientert leder er det viktig å være bevisst egne holdninger, og trene på å legge dem til side. Hjernen er god til mange ting, men for å spare krefter tar hjernen noen «snarveier» som ikke alltid er til nytte. For eksempel kategoriserer hjernen på bakgrunn av det som er synlig for oss – gjerne basert på stereotypier som ikke nødvendigvis holder vann. Hjernen foretrekker også det som er kjent, og vi trekkes mot de som er oss like. Dette skjer raskt og automatisk.

Gjennom økt bevissthet på disse prosessene, hvilke holdninger jeg har og hvilke antakelser jeg gjør meg, kan vi øve på å ta hjernen «på fersken» slik at ikke mentale blindsoner hemmer oss. Her er også gode strukturer og prosedyrer i organisasjonen viktig som krykker å lene seg på, f.eks. i rekruttering.

Ta på deg andres «kulturelle briller»

Vi er alle bærere av kulturen(e) vi er del av. Dette påvirker hvordan vi leser verden, kommuniserer og interagerer med andre. Her snakker vi gjerne om interkulturell kompetanse, som handler om to ting: det å ha kunnskap om kultur (egen og andres), og ferdigheten til å pendle mellom kulturelle perspektiver.

Som leder er det umulig å vite alt om alle, og det er heller ikke målet. Du kan ikke vite alt om hvordan det er å være 26 år eller 62 år, hvordan det er å ha vokst opp i et annet land, som en minoritet, leve etter en annen religion enn din egen, ha en annen seksuell legning, eller hvordan det er å leve med en funksjonsnedsettelse for å nevne noe. Det handler snarere om å være våken for andres perspektiver, og ta på seg den andres briller: hvordan ser potensielt dette ut fra ditt ståsted? Denne ferdigheten kan vi øve på for å vokse som kultursensitiv leder.

Aksepter at du vil trå feil

Bekymring for å krenke gjør at en del ledere kan la være å stille viktige spørsmål eller tematisere forskjellighet. Vår erfaring er at man kommer langt med en åpen og nysgjerrig holdning, og at det i de fleste tilfeller er bedre å spørre enn å anta. For å unngå denne fallgruven kan vi benytte noen hjelpespørsmål: Er det relevant for arbeidet? Lurer jeg på dette kun ut ifra egen nysgjerrighet, eller fordi jeg bryr meg? Er dette et spørsmål jeg stiller etter noen øl, eller ville jeg spurt om dette også ved kaffeautomaten på jobb?

De fleste setter pris på andres genuine nysgjerrighet, og det spiller på grunnbehovet vårt som menneske for å bli sett og anerkjent. Derfor er rådet å snarere akseptere at du iblant kan trå feil. Snu heller fokus mot å skape en trygg kultur, som tar høyde for forskjellighet, hvor man føler seg inkludert og respektert: Når vi er grunnleggende trygge på andres gode intensjoner, har vi også større frihetsgrader til å bomme iblant.

Tips til ledere

• Definer hva inkludering og mangfold betyr for deres organisasjon, og hvorfor det er viktig.
• Sett noen konkrete og gjennomførbare mål knyttet til arbeidet.
• Legg til rette for at formelle og uformelle sosiale settinger er inkluderende og identitetsbyggende.
• Forsøk å se forbi det synlige mangfoldet. Hva er det unike ved mine medarbeidere som de kan tilføre?
• Legg til rette for å få frem ideer, og applauder innspill og meningsbrytning. Hvem tar stort sett ordet, og hvem er stille rundt bordet?
• Innta en åpen og nysgjerrig holdning til andres perspektiver.
• Vær bevisst språkbruk, f.eks. ordkategorier som kan oppleves generaliserende.
• Aksepter at du iblant kan trå feil – og sett ord på det. Fokuser heller på å skape en trygg kultur.

Referanser

Andersen, R. K. & Sterri, E. B. (2022). Arbeidsgiveres holdninger til etnisk mangfold. Fafo-rapport 2022:27

Brenna, L. R. (2018). Mangfoldsledelse. Mangfold og likestilling som bærekraftig konkurransefortrinn. Cappelen Damm, Oslo

Bresman, H. & Edmondson, A. C. (2022). Exploring the Relationship between Team Diversity, Psychological Safety and Team Performance: Evidence from Pharmaceutical Drug Development. Harvard Business School Working Paper, No. 22-055, February 2022.

Hunt, V., Layton, D. & Prince, S. (2015). Diversity matters. McKinsey&Company

Umblijs, J., Drange, I. & Orupabo, J. (2022). Sammenheng mellom etnisk mangfold og lønnsomhet, rapport mars 2022, Inkluderings- og mangfoldsdirektoratet.

Artikkelen er opprinnelig publisert i HR-magasinet, 04-23