Hvordan sikre gode og nyttige medarbeider-undersøkelser?

Av Tage Wester

Moment har lang erfaring med å gjennomføre medarbeiderundersøkelser for både private og offentlige aktører. Vi har snakket med kollega Ingvild Sveier Ottemo om hvilke tips hun har til de som skal gjennomføre medarbeiderundersøkelser, og for å høre mer om hvordan Moment kan bistå i ulike deler av prosessen slik at man sikrer gode og nyttige målinger.

Hvorfor er medarbeiderundersøkelser nyttige for ledere og medarbeidere?

En godt gjennomført medarbeiderundersøkelse skal gi innsikt i viktige forutsetninger for å lykkes som virksomhet, for eksempel trivsel og motivasjon. Medarbeiderundersøkelser kan også være nyttige for å undersøke spesielle forhold som man fra lederhold ønsker å utvikle. Slike undersøkelser er gjerne noe man gjør jevnlig. Dermed får man over tid også et sammenligningsgrunnlag for å vurdere utviklingen og mulighet for å sette inn tiltak som understøtter og bidrar til ønsket utvikling. En medarbeiderundersøkelse gjort på riktig måte, bidrar også til at de ansatte opplever å bli sett og hørt, og at de får medvirke i utviklingen av virksomheten.

Arbeidsgiver har dessuten en lovpålagt undersøkelsesplikt om å sikre at arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig, og de fleste større virksomheter bruker gjerne medarbeiderundersøkelsen som ett av tiltakene i dette arbeidet. Det er derfor viktig at undersøkelsen gjennomføres på en måte som sikrer best mulig kvalitet – både på svarene og tiltakene.

Resultatene fra medarbeiderundersøkelsen kan brukes i det strategiske arbeidet. Om man følger opp resultatene med tiltak i lys av overordnede strategier, kan undersøkelsen være et viktig redskap i arbeidet med virksomhetens måloppnåelse.

Hvilke råd har du for å få til gode og nyttige medarbeiderundersøkelser?

Forarbeidet til undersøkelsen bør inkludere dialog om spørsmålene og spørsmålsstillingen med mulighet for innspill fra ansatte/ansattrepresentanter, ledere og HR. Det er viktig med bred forankring for at undersøkelsen skal oppfattes som nyttig, og den bør inkludere temaer som medarbeiderne er opptatt av. Upresise formuleringer kan ofte oppfattes helt annerledes enn det som var ment. Et eksempel på dette er å spørre om ‘ledere’ uten å definere hvem man sikter til. Blir det for mange slike feil, vil resultatene bli mindre nyttige, og i verste fall ugyldige.

Vi anbefaler at undersøkelsen sendes ut av nærmeste leder. Det signaliserer at undersøkelsen har prioritet og at det er forventet at alle skal bidra. Det bør fremkomme at undersøkelsen er godt forankret hos ledelsen allerede i forkant av gjennomføringen. Finn et egnet tidspunkt for selve utsendelsen. Unngå for eksempel å distribuere den sent på fredag ettermiddag. Det er også lurt å tenke gjennom hvor lenge den skal være tilgjengelig. Vi anbefaler normalt at undersøkelsen holdes åpen mellom 10 og 14 dager. Dette handler om balansen mellom at undersøkelsen skal ha en nyhetsverdi og ikke bli glemt, og samtidig være mulig å gjennomføre innenfor en hektisk arbeidsperiode.

I resultatfasen er det avgjørende for utbyttet av undersøkelsen at analysene og tolkningene gjøres i samspill og dialog med de som har svart. Dersom man gjør for mange analyser på forhånd uten medarbeiderne, risikerer man overfortolkninger og feiltolkninger. Å inkludere medarbeiderne i denne prosessen sikrer åpenhet og engasjement for å få frem gode tiltak som kan snu en uheldig utvikling, eller muligheten for å ta vare på gode «baneforhold».

Vi er dessuten opptatt av at medarbeiderundersøkelser ikke fremstilles som om de har gode eller dårlige scorer. Det som ser ut som mindre gode resultater, kan representere en positiv utvikling fra forrige undersøkelse. I tillegg kan det være naturlige forklaringer på det som umiddelbart fremstår som dårlige resultater. Det er derfor viktig at alle deltar i arbeidet med resultatene. I stedet for gode og dårlige scorer anbefaler vi at man bruker begrepene bevaringsområder og utviklingsområder. Vår erfaring er at dette i større grad bidrar til konstruktiv dialog, og øker muligheten for å komme frem til nyttige og treffende tiltak.

Hvordan kan man følge opp medarbeiderundersøkelsen på en best mulig måte?

Det viktigste er at man faktisk følger opp resultatene, og helst med en prosess som åpner for både refleksjon og dialog. Gir man kun en overfladisk gjennomgang av resultatene, vil det kunne bli oppfattet som at undersøkelsen bare legges i en skuff. Å involvere medarbeiderne med mulighet for refleksjon er derfor en forutsetning for at medarbeiderundersøkelsen skal være nyttig. Allerede i møteinnkallelsen bør det nevnes at det vil bli mulighet for oppfølgingsspørsmål og refleksjon.

I større avdelinger er det ofte nyttig å dele medarbeiderne i mindre grupper før man oppsummerer i plenum. I diskusjonen er det viktig at leder tør å ha en nysgjerrig holdning og ikke fremstår som forutinntatt, selv om noe i materialet skulle oppleves som ubehagelig og kritisk. For det er gjerne i det ukomfortable at utviklingspotensialet ligger. Kunsten er å legge vekk egne hypoteser og eventuelt sårede følelser, og prøve å være så nøytral som mulig. Dette er like viktig selv om man opplever resultatene som overveiende positive, for i verste fall kan medarbeidere legge lokk på nyanserende informasjon. Ofte ser vi fra slike prosesser at det er 3-5 forslag som blir konkrete bevarings- og utviklingstiltak. Vår anbefaling er at disse tiltakene er noe leder, eller en komité, tar med seg videre for å bearbeide før det ferdige resultatet med planer og tiltak formidles tilbake til organisasjonen.

Når er det hensiktsmessig å bruke en ekstern samarbeidspartner som Moment i arbeidet med medarbeiderundersøkelser?

Dersom man som leder er usikker på gjennomføring eller oppfølging av slike undersøkelser, vil det ofte være nyttig med ekstern bistand. Eller om det er spesielle utfordringer i arbeidsmiljøet. Da kan en tredjepart med mye erfaring bidra til at undersøkelsen får større legitimitet, og at prosessen oppleves som tryggere for de ansatte. I større virksomheter, hvor oppfølging av medarbeiderundersøkelser kan ta mye tid, vil det også kunne være nyttig å spille på eksterne bidragsytere for ekstra ressurser og kompetanse. Moment har mye erfaring med å bidra til å skape gode prosesser rundt krevende resultater. Vi veileder også ledere i oppfølging av undersøkelser og utviklingsplaner, dersom man ønsker å få mest mulig ut av potensialet i undersøkelsen.

Hvorfor bør man velge Moment til å gjennomføre en slik prosess?

Moment har bred erfaring og et kompetent fagmiljø innenfor medarbeiderundersøkelser, og bistår både store og små organisasjoner i offentlig og privat sektor. Vi har vår egen omfattende medarbeiderundersøkelse som vi tilpasser gjennom et nøye forarbeid, men har også mye erfaring med å følge opp andres undersøkelser. Vi har for eksempel vært med på oppfølging av både den statlige undersøkelsen MUST og universitetenes medarbeiderundersøkelse ARK.

Vi kan også være fleksible med ulike typer bistand avhengig av resultatene fra en undersøkelse, - helt fra et enkelt tiltaksmøte til større og mer omfattende oppfølgingsprosesser, inkludert bistand i varslingssaker. Dersom en undersøkelse krever mer etterarbeid, kan vi også tilby kvalitative undersøkelser for å gå i dybden på resultatene. Ofte ser vi at det å involvere Moment som en kompetent tredjepart, oppleves som tryggere for de ansatte, og at det igjen kan bidra til bedre kvalitet på svarene og høyere svarprosent.

Vi tilbyr også Puls-undersøkelser. Dette er en undersøkelse med et begrenset antall spørsmål som tar pulsen på virksomheten gjennom hyppigere målinger på et avgrenset tema. Puls-undersøkelser kan ikke erstatte en medarbeiderundersøkelse, men kan være en effektiv måte å forsikre seg om at man gjør riktige tiltak på områder man ønsker å utvikle. En puls-undersøkelse er en skreddersydd metode som skal være enkel å administrere og gjennomføre i en travel arbeidshverdag.

Dersom du har spørsmål om medarbeiderundersøkelsen til Moment, eller ønsker å drøfte et mulig samarbeid, ta gjerne kontakt med Ingvild Sveier Ottemo.