Av Ruth Lindefjeld

Å forhandle er en viktig del av en leders hverdag: man må inngå avtaler med leverandører og kunder, be om ressurser fra en annen avdeling og ta stilling til budsjetter og investeringer. Man må ansette, og noen ganger si opp medarbeidere, og man må forholde seg til styre og eiere. Ressursene er knappe, folk er uenige, og ofte står legitime synspunkter mot hverandre. Da må det forhandles. Dette kan være enkelt. Men det kan også være ekstremt krevende.

Forhandlinger – ikke et nullsumspill

Forhandlinger fremstilles ofte som en maktkamp, der min gevinst er ditt tap, og vice versa. Dette er pokerspillerens logikk, og er basert på en tanke om forhandlinger som et nullsumspill. Imidlertid er makt bare en av mange mulige forhandlingsstrategier. Som Jørn Kjell Rognes[1] har påpekt, vil en dreven forhandler vite at forhandlinger best kan forstås som en beslutningsprosess hvor analyse, strategi, relasjonsforståelse, kunnskap og improvisasjon står sentralt. I en forhandling trenger man ikke nødvendigvis å velge mellom å føre en streng vinn-tap forhandlingskamp eller underkaste seg for å unngå konflikt.

Fisher m.fl. omtaler i boken Getting to Yes[2] hvordan den kloke forhandler er i stand til å hjelpe både seg selv og motparten til å få mer av det de ønsker. Ved å lytte til hverandre, og i fellesskap utforske alternativer, finnes det bedre måter å bli enige på, enn ved å søke å kapre mest mulig verdi på bekostning av motparten. En ofte oversett dimensjon i konflikt er gjensidig avhengighet, altså at jeg ikke kan oppnå det jeg vil, uten at du samarbeider. Ser man på temaet for forhandlingene som et felles problem som må løses i fellesskap, åpner det seg flere muligheter.

For å illustrere teorien, tar vi utgangspunktet i følgende eksempel: Petter jobber som konsulent i et middels stort firma. Han trives godt med sine kollegaer og sine arbeidsoppgaver, men har i det siste følt seg oversett av sin leder. Han opplever mindre involvering og får færre oppdrag tildelt. Petter har begynt å søke nye stillinger, og har fått et jobbtilbud med en lønn som ligger 10% høyere enn nåværende. Samtidig innebærer den nye jobben færre spennende arbeidsoppgaver og en lengre reisevei. Petter skal nå ha en samtale med sin leder og ønsker å forhandle seg til en 15% lønnsøkning.

Lederen, Marte, er dyktig, arbeidsom og engasjert. Grunnet personlige omstendigheter har hun likevel ikke hatt mulighet til å følge opp sine ansatte på den måten hun ønsker. Til tross for at hun opplever Petter mindre engasjert, er hun fornøyd med den jobben han gjør, og vil helst ikke miste ham. Samtidig har hun fått tydelige føringer på at hun ikke kan gi individuelle lønnsøkninger på mer enn 5%, helst mindre.

Når Marte og Petter møtes, ber Petter om 15% lønnsøkning. Marte forklarer at det ikke er mulig, og at hun ikke har mandat til å gi mer enn 5%. Petter føler at han ikke kan gå tilbake på sin posisjon uten å miste troverdighet, og uansett er avstanden altfor stor. ´Case closed´ skulle man tro, eller er den egentlig det?

Fra posisjonsbasert pruting til interessebasert forhandling

Kjernen i den forhandlingslæren som Fisher m.fl. og Rognes er talsmenn for, og som er utviklet ved Harvard siden 60-tallet, er å fokusere på interesser i stedet for posisjoner. Posisjonen er det Petter krever, altså 15% lønnsøkning. Interessen er det resonnementet som begrunner posisjonen. I stedet for å spørre Petter: Hva krever du? kan Marte spørre: Hva er viktig for deg? Ved å ha søkelys på interesser, forsøker partene å forstå hva som ligger under posisjonene.

Jo mer forhandlingene er preget av lav tillit mellom partene, jo vanskeligere er det å dele hva som egentlig er viktig for deg. Det er mye lettere for Petter å argumentere for høyere lønn, enn å dele hvorfor han ikke føler seg sett. Det er mye lettere for Marte å argumentere for at ingen andre får så stor lønnsøkning, og dermed kan heller ikke Petter få det, enn å innrømme at jo, hun har ikke sett Petter fordi hun har tvillinger på 3 år og en dement mor som har gjort at hun har kommet litt til kort i det siste.

Poenget er at når partenes reelle situasjon ikke blir belyst, så blir partenes mulige overlappende interesser ikke oppdaget, og verdi liggende igjen på bordet. Fordi partene bare pruter kommer de heller ikke noen vei, så lenge de ikke forstår hverandres interesser og behov. Da kan resultatet bli at Petter sier opp, og går til en jobb han heller ikke blir fornøyd med, og Marte føler seg enda mer utilstrekkelig fordi hun har mistet en god medarbeider og ikke har tid til å lære opp en ny.

For å avdekke interessene hos motparten, er det imidlertid en forutsetning at det foreligger en grunnleggende tillit mellom partene, og det er egentlig bare én måte få tillit på; nemlig å gi tillit. Som leder i denne situasjonen kunne Marte begynt med å beklage hvorfor hun ikke har strukket til som leder i det siste, og si at hun håper det vil bedre seg. Hvis Petter forstår dette, vil han kanskje dele at hans primære ønske er å bli i bedriften. Klarer de dette, er partene på god vei inn i en positiv tillitsspiral hvor begge parter er villige til å gi informasjon og dele noen av sine interesser, uten at noen av dem har «gitt seg». Jo mer partene er villige til å dele, jo lettere er det for dem å bevege seg fra en konkurrerende til en samarbeidende strategi, og jo større blir muligheten for å komme til en løsning som i større grad utnytter alle de ressursene som er tilgjengelige i forhandlingen. En samarbeidende forhandlingsstrategi må nemlig ikke forveksles med en ettergivende strategi. Man kan holde fast på sine viktigste prinsipper, og samtidig ønske en løsning som også motparten er tjent med.

Muligheter – Skap rom og tenk gjennom flere mulige løsninger for gjensidig vinning

Når Petter og Marte diskuterer problemet «hvordan kan vi få til en ordning der Petter vil fortsette hos oss?» snarere enn at de låser seg i et nullsumspill om prosenter, åpner det seg en rekke alternativer. En slik øvelse kan imidlertid være krevende, og noen ganger kan det være hensiktsmessig å få bistand fra en tredjeperson til å hjelpe partene i dette arbeidet. Det kan være HR i en bedrift, eller det kan være en annen person begge parter har tillit til.

I vårt eksempel kan man tenke seg at det kommer frem at lønn bare er ett parameter. Kanskje har Petter et ønske om å få lederoppgaver, og kanskje kunne han ha avlaste Marte. Dessuten, lønn kan være så mangt. Kunne Petters interesse imøtekommes med en provisjonsbasert ordning, eller muligens fordeles over tre år? Kanskje kan en ekstra feieruke være noe? Poenget er at de løsninger som ikke har vært drøftet, aldri kan bli virkelighet.

Legitimitet – Bruk objektive kriterier for å avgjøre uenigheter

Det vil likevel ofte være slik at partene står igjen med et eller flere punkter de ikke blir enige om. Kanskje er Petter og Marte uenige om hva som er lønnsnivået i markedet for Petters stillingskategori. I forhandlingsteorien er det et grunnprinsipp å bruke objektive kriterier.

Slike objektive kriterier eller uavhengige standarder kan baseres på eksterne faktorer som markedsverdi, faglige normer og vurderinger, regler og jus mm.

For at objektive kriterier i forhandlinger skal være hensiktsmessige og lede til en god løsning, bør disse kriteriene deles i fellesskapet. Her er det viktig at begge parter har et åpent sinn i forhold til hvilke kriterier som skal velges, og at det er objektive kriterier som ligger til grunn for kravene.

Petter og Marte kan velge objektive kriterier, som for eksempel å sammenligne Petters lønn og øvrige godtgjørelser med andre konsulenter i samme bransjen med lik ansiennitet, erfaring og kompetanse.

Alternativer – Kjenn din og den andres BATNA

Når partene har kommet til et forhandlingsresultat, gjenstår spørsmålet om de skal akseptere resultatet. Svaret avhenger av om de kan oppnå et bedre resultat utenom forhandlingsbordet. I forhandlingsteorien kalles dette for «BATNA», som står for ‘Best Alternative To a Negotiated Agreement’, og er altså det beste alternativet til en fremforhandlet avtale.

BATNA brukes mer eller mindre bevisst i de fleste forhandlinger, og jo mer bevisst jo bedre. Den bør alltid vurderes før en forhandling finner sted. I tillegg til å vurdere ens egen BATNA, bør også motpartnerens BATNA vurderes. Verdien av å vite sin egen og den andres BATNA gir forhandlingsmakt, og det bestemmer ens reservasjonspunkt (den dårligste avtalen en er villig til å akseptere). Det gir derfor også et insentiv til å forhandle så lenge det er mulig å finne en løsning som er bedre enn ens egen BATNA.

Petters BATNA er verdien av det nye jobbtilbudet han har. Petter vet for eksempel at han vil tjene 10% mer i sin nye jobb, og dette er en sentral del av hans BATNA. Samtidig vet vi at arbeidsoppgavene er mer interessante i hans nåværende jobb, og han ønsker nok egentlig ikke å bytte. I dette eksemplet vet Petter heller ikke så mye om lederens BATNA. Hvis Petter er en dreven forhandler vil han forsøke å finne ut mer om den, og det kan han gjøre ved å stille åpne spørsmål til Marte.

Til slutt - Relasjon og kommunikasjon

Å komme til en enighet i en forhandling handler ofte om samspill og kommunikasjon mellom partene. God kommunikasjon starter alltid med aktiv lytting. Hvis Petter er mest opptatt med å formulere sitt knusende motargument, mens Marte snakker, hører han muligens hva hun sier, men aktiv lytting er det ikke. Forskningen på dette området viser at de forhandlerne som oppnår best resultater, er de som stiller flest spørsmål og lytter aktivt. Ved å stille åpne spørsmål kan både Petter og Marte skape tillit til hverandre, avdekke hverandres underliggende interesser, skape muligheter og tydeliggjør hva som er det beste alternativet til en fremforhandlet avtale mellom dem. Dermed vil begge to også oppnå mer.

[1] Se Rognes, Forhandlinger etc

[2] Se Fisher mfl, Getting to Yes etc

Artikkelen er publisert i HR-magasinet, 05-22