Når teamet møtes på skjerm

Av Gunhild Nordal og Kia Caroline Flemmen

Du har akkurat forlatt lederteamets Zoom-møte, og har en dårlig følelse. I møtet tok du ordet og stilte noen kritiske spørsmål. Og da du trykket på ‘mute’ etter innlegget ditt, ble også alle de andre helt stille. «Hvorfor ble alle stille?» tenker du. «Var det jeg sa, dumt eller banalt? Var det for negativt? Var det plagsomt og irriterende å komme med forslag til endringer nå?»

Mer eller mindre ubevisst leter vi etter tegn i hverandres ansiktsuttrykk og kroppsspråk for aksept og anerkjennelse. Når vi møter kolleger gjennom skjermen fra hjemmekontoret, frarøves vi mange av tegnene vi vanligvis bruker for å navigere i det relasjonelle landskapet. Det er vanskeligere å tolke kolleger gjennom skjerm enn når vi er sammen fysisk. Konsekvensen er at vi lettere blir usikre på hvor vi har menneskene i teamet vårt, og på om det vi sier, faller i god jord. For tilhørerne er responsregisteret begrenset. Det faller oss ikke like naturlig å nikke, smile eller å smette inn anerkjennende kommentarer i skjermmøter.

Å ta mellommenneskelige sjanser

Vi mennesker er flokkdyr, med et grunnleggende behov for å føle oss akseptert og anerkjent av menneskene rundt oss. For omtrent 30 år siden fant Harvard-professor Amy Edmondson i sin forskning at dette grunnleggende behovet også har stor betydning for hvordan team presterer. Edmondsons innledende forskning omhandlet kirurgiske team på sykehus, og så på teameffektivitet og antall rapporterte feil. Til stor overraskelse fant hun at de beste teamene også rapporterte flest feil. Et tilsynelatende paradoks, inntil Edmondson oppdaget en svært viktig kulturforskjell mellom teamene som rapporterte flest og færrest feil: De beste teamene snakket åpent om feilene de gjorde, og de diskuterte alternative og bedre måter å jobbe på. Teammedlemmene vegret seg ikke for å stille kritiske spørsmål, melde om feil eller å foreslå forbedringstiltak. Dermed lærte disse teamene av sine feil, og de utviklet seg stadig til å bli bedre. Disse teamene skårer høyt på det Edmondson kalte ‘psykologisk trygghet’, og som hun definerte slik: «En opplevelse blant gruppas medlemmer av at det er trygt å ta mellommenneskelige sjanser». Psykologisk trygghet handler nettopp om hvorvidt gruppas medlemmer oppfatter det som trygt å ytre seg, å snakke om feil og bekymringer og å komme med ideer og innspill uten at det får negative konsekvenser. Dette er ikke ensbetydende med å ha det koselig, at alle skal like hverandre og være venner, eller at alle skal være enig med hverandre om alt. Derimot handler det om å kunne snakke fritt uten tanke på å bli sanksjonert formelt eller uformelt, for eksempel å bli latterliggjort, oversett, frosset ut eller få negative kommentarer. For det er ikke så mye som skal til av slike sanksjoner, før vi trekker oss tilbake. Vi blir utrygge, og vi stiller ikke lenger de kritiske spørsmålene, lanserer ideer eller forteller om feil - atferd som er helt nødvendig for at team skal levere god kvalitet på arbeidet og videreutvikle seg. Senere har man funnet at psykologisk trygghet har stor betydning for team også utenfor sykehusene. Den har innvirkning på hvor godt virksomheter lykkes, ansattes jobbengasjement og innovasjon.

Hvordan tilrettelegge for psykologisk trygghet på hjemmekontor?

Edmondsons forskning viser at virksomheter må ta de grunnleggende menneskelige behovene for aksept og anerkjennelse på alvor for å få vellykkede team, og for at de ansatte skal trives. Dyktige medarbeidere er lite verdt dersom de sitter i team hvor de ikke får brukt sitt fulle potensiale fordi de begrenses av psykologiske mekanismer. Virksomheter trenger å være bevisste på, og kompensere for, at den psykologiske tryggheten i team nå utfordres av at vi jobber sammen gjennom skjerm. En grunnforutsetning for psykologisk trygghet i team er at medlemmene kjenner hverandre. Vi er tryggere med mennesker vi kjenner. Og for å bli kjent må man møtes. Arbeidsgivere bør derfor sørge for digitale møteplasser hvor det gis rom for at medlemmene kan snakke med hverandre. Bruk for eksempel 15 minutter innledningsvis på teammøtene til å sette deltagerne i grupperom på Teams eller Zoom, før dere går i gang med agendaen. La de snakke sammen om løst og fast, jobbrelatert og privat. Dette er alt annet enn borkastet tid. Det kan være kostbart å la det være. Når ledere tilrettelegger for at medarbeiderne blir kjent med hverandre, vil de føle seg tryggere og friere. Og kanskje fører det til at et helt nødvendig spørsmål blir stilt, eller at en virkelig god idé blir spilt inn. Heller det enn at medarbeiderne lar det være med tanken fordi de ikke opplever det som trygt nok å ytre seg. Noen team og arbeidsplasser vil nå også være mer avhengig av faste strukturer for møter enn før. Folk møtes ikke lenger automatisk på kontoret. De må aktivt settes sammen. Mange vil nok i tillegg nå ha stor nytte av å sette evaluerings- og forbedringsarbeid inn i faste rammer. Det er en måte å legitimere det å være kritisk og komme med ideer.

Leders særskilte ansvar

Ledere har et særskilt ansvar når det gjelder å etablere psykologisk trygghet i teamet eller på arbeidsplassen. For det første er det viktig at ledere går foran som gode rollemodeller. Dersom leder forteller om noe som ikke gikk så bra på jobb, kommer med nye ideer, og stiller de litt ubehagelige spørsmålene (som alle sikkert lurer på), øker sannsynligheten for at medarbeiderne vil følge etter og gjøre det samme. Leder må vise at dette er atferd som både er akseptert og ønsket. Leder bør også aktivt invitere til deltakelse fra medarbeiderne i møter. Dette handler helt enkelt om å stille åpne spørsmål: Hva tenker dere om dette? Er det noe vi overser her? Dere ser litt tenksomme ut, hva skyldes det? I digitale møter må invitasjonen gjøres enda mer eksplisitt og oftere. Og når en leder inviterer til deltakelse, er det ytterst viktig også å gi en produktiv og tydelig respons, enten man er enig eller ei. Leder må vise at hen anerkjenner og setter pris på innspillet. Ledere gjør klokt i eksplisitt å snakke om psykologisk trygghet og hvorfor det er viktig.

Teammedlemmenes ansvar

Mange har nok hatt samme følelse som lederen beskrevet innledningsvis. Men her kunne lederen selv tatt grep. Dersom teamkollegene dine ikke er så bevisste på hvordan de fremstår, kan du for eksempel be om respons. Man kan rett og slett si: ‘Her ønsker jeg meg respons, jeg foreslår at vi tar en runde.’ Som teammedlem er det samtidig nyttig selv å være bevisst hvordan man fremstår i digitale møter. Fremstår du med et steinansikt? Skrur du av kameraet slik at resten av teamet ikke får noen respons overhode? Gir du feedback gjennom chat, med kroppsspråket ditt eller med å kommentere? Dette handler om å bygge god teamkultur, og da må også hvert enkelt teammedlem ta ansvar for å bidra.

I dagens arbeidssituasjon hvor vi nesten utelukkende møtes på skjerm, blir den psykologiske tryggheten vår utfordret. Når nødvendige kritiske spørsmål ikke blir stilt, kan dette i ytterste konsekvens gå ut over virksomhetens resultater. Usikkerhet og utrygghet gir redusert jobbtilfredshet og lite rom for utvikling. Når teamet derimot kan slippe «guarden» og la tanker og ideer få fritt spillerom, skapes kreativitet, innovasjon og utvikling - noe virksomhetene nå trenger mer enn noen gang.

Hva kan leder gjøre?

• Skap møteplasser for at folk skal bli kjent
• Inviter til deltakelse
• Vær rollemodell når det gjelder å snakke om å tvile, gjøre feil etc.
• Sett psykologisk trygghet på agendaen
• Sørg for faste strukturer for evaluering og forbedringsarbeid

Hva kan alle gjøre?

• Etterstreb å være aktiv i digitale møter
• Vær bevisst på ditt eget kroppsspråk i digitale møter
• Gi respons i digitale møter

Artikkelen er opprinnelig publisert i Personal og ledelse, 01-2021