Av: Emil Mogård

Psykologisk trygghet står sentralt

Vi kommer ikke utenom forskningens hete potet, organisasjonsfeltets Erling Braut Haaland, psykologisk trygghet. Fenomenet alle snakker om, og som for alvor fikk sin renessanse på den internasjonale scenen tilbake på 90-tallet, med blant annet Harvard-professor Amy C. Edmondson som spydspiss.

Sentralt for denne forskningen var psykologisk trygghet i team (Edmondson, 1999), heretter omtalt som psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet handler først og fremst om å gjøre det lettere for en person å stille spørsmål, fremme egne ideer eller gjøre feil innad i en gruppe. Dette er i flere forskningsartikler vist å være assosiert med mer velfungerende team og prestasjon i disse (Baer & Frese, 2003; Bradley et al., 2012; Edmondson, 1999). Antagelsen er at psykologisk trygghet vil legge til rette for alternative måter å tenke på, kreativitet, risikotaking og motivere til utforskende læring, som til sammen fremmer prestasjon (Edmondson & Lei, 2014).

Mangelfull forskning på mekanismene

Men mekanismer som virker inn i samspillet mellom psykologisk trygghet og team som presterer, er mindre forsket på. Edmondson (1999) viste blant annet hvordan psykologisk trygge team også er assosiert med læring, og hvordan dette kan forklare noe av sammenhengen mellom psykologisk trygghet og team som presterer. Ingen av disse studiene så spesifikt på ledergrupper. Dette har vært utgangspunktet for denne forskningsartikkelen.

Finnes det andre viktige faktorer som er i spill og kan forklare noe av sammenhengen mellom hvorfor team som erfarer seg som psykologisk trygge også presterer bedre? Og hvordan ser dette ut for norske ledergrupper?

Viktigheten av teamfungering

Et begrep som har generert mye empiri på hva som foregår innad i team, og spesielt i ledergrupper, er «behavioral integration» (Hambrick, 1994), heretter omtalt som teamfungering. Teamfungering viser til medlemmenes evne til å dele ressurser, informasjon og beslutninger med hverandre (Hambrick, 1994,1995). Dette var også et viktig skifte i forskningen på ledergrupper. Fra tidligere å se på egenskaper til enkeltmedlemmer i ledergruppen for å predikere prestasjon, til å nå fokusere på de dynamiske prosessene som foregår innad.

Hambrick (1994) løftet frem teamfungering som en av de mest sentrale og viktigste prosessene som kjennetegnet effektive ledergrupper. Forskningen støtter dette og viser at teamfungering er positivt assosiert med organisasjonens prestasjon (Carmeli, 2008), kvaliteten på ledergruppens beslutninger (Carmeli & Schaubroeck, 2006), kompetente organisasjoner (Carmeli & Halevi, 2009), tilfredshet i jobben (Raes et al., 2013) og negativt assosiert med relasjonelle og emosjonelle konflikter i ledergruppen (Mooney & Sonnenfeld, 2001).

Det store forskningsspørsmålet

For oss var det viktig å pakke opp sammenhengen mellom psykologisk trygghet og presterende team, for å se om det er andre mekanismer som også kunne forklare noe av den observerte sammenhengen. Dette gjorde vi med et unikt fokus på norske ledergrupper.

Er det slik at psykologisk trygghet kan legge til rette for et miljø i ledergruppen hvor medlemmene engasjerer seg i mer gjensidig samhandling, slik som å dele ressurser, informasjon og beslutninger med hverandre? Vår hypotese var at det finnes en indirekte effekt i forholdet mellom psykologisk trygghet og ledergrupper som presterer, og at en slik effekt går gjennom teamfungering. Altså, at en av mekanismene som opererer i samspillet mellom psykologisk trygge team og prestasjon, og kan forklare noe av den observerte sammenhengen, er teamfungering. Etter det vi kjenner til er det ingen som har utforsket denne sammenhengen tidligere.

Dette ga oss fire hypoteser:

• H1a: Psykologisk trygghet er positivt assosiert med ledergruppens saksresultater
• H1b: Psykologisk trygghet er positivt assosiert med medlemmenes individuelle tilfredshet og læring
  
• H2a: Teamfungering er positivt assosiert med ledergruppens saksresultater
• H2b: Teamfungering er positivt assosiert med medlemmenes individuelle tilfredshet og læring
  
• H3: Psykologisk trygghet er positivt assosiert med teamfungering
  
• H4a: Teamfungering medierer forholdet mellom psykologisk trygghet og ledergruppens saksresultate
  
• H4b: Teamfungering medierer forholdet mellom psykologisk trygghet og medlemmenes individuelle tilfredshet og læring

Begrepsavklaring

Ledergrupper

Med ledergrupper menes her en samling ledere som rapporterer til en overordnet leder, og som er ansvarlig for å koordinere og sette retning for enheter under deres ansvarsområde, samt den overordnede prestasjonen til disse (Cohen & Bailey, 1997; Mohrman et al., 1995; Wageman & Hackman, 2010). Ledergruppens medlemmer er sentrale for at organisasjonen fungerer slik den er tenkt å fungere, og sammen er de ansvarlige for å sette nye mål, ta kritiske beslutninger og prioritere sentrale strategier for organisasjonens videre drift og suksess.

Teameffektivitet

Med effektive ledergrupper menes her en gruppe som åpenbart skaper merverdi for organisasjonen og ledergruppens medlemmer. Dette gjelder både saksresultat i teamet, men også utfall som bidrar positivt til enkeltmedlemmenes utvikling og læring (Hackman, 1987; Bang & Midelfart, 2017). Teameffektivitet deles derfor i to utfallsvariabler; saksresultat og individuell tilfredshet og læring. Slik favner studien ledergruppens merverdi gitt både på det personlige plan, samt gruppens overordnede prestasjon vurdert av medlemmene.

Psykologisk trygghet

Edmondson (1999) definerer dette som en opplevelse av at teamet er trygt for interpersonlig risikotaking, og individets vurdering av hvor mye som står på spill hvis man er autentisk, direkte og åpen i et gitt arbeidsmiljø. Psykologisk trygghet viser her til at det oppleves trygt å ta opp problemer, gi uttrykk for usikkerhet og be om hjelp. Det er ingen frykt for at det vil straffe seg om man åpent sier hva man mener.

Teamfungering

Teamfungering er av Hambrick (1994) vurdert som en av de viktigste prosessene som karakteriserer effektive ledergrupper. Teamfungering forstås her som at medlemmene deler informasjon og ressurser, forstår hverandres saker og behov, hjelper hverandre og føler seg gjensidig ansvarlig for beslutningene som fattes.

Metode

Verktøy

Studien bruker selvrapporterte data innsamlet gjennom et spørreskjema kalt effect, som er et forskningsbasert verktøy for å kartlegge hvordan ledergrupper fungerer. Kartleggingsverktøyet er utviklet fra forskning beskrevet i boken Effective Management Teams and Organizational Behavior: A Research-based Model for Team Development (Bang & Midelfart, 2021).

Utvalg

Det er innhentet svar fra 1150 ledere i til sammen 160 ledergrupper fra Norge, med en kjønnsfordeling på 50,1 % menn og 49,9 % kvinner. Ledergrupper fra alle nivå i organisasjonenshierarkiet i ulike statlige, kommunale, private og offentlige sektorer er representert i studien. Ledergruppenes størrelse varierte fra 3 til 19 medlemmer.

Statistisk analyse

For å undersøke de fire hypotesene ble det gjennomført korrelasjonsanalyse og lineær regresjonsanalyse.

Resultater og implikasjoner

Samtlige av hypotesene (H1ab, H2ab, H3 og H4ab) ble bekreftet. Dette understøtter tidligere viste sammenhenger mellom psykologisk trygghet og positive utfall for teamet. Våre funn viser at dette også gjelder ledergrupper på ulike nivå i organisasjonen, som skiller seg fra andre varianter av team tidligere forsket på.

Resultatene viser at det også er andre mekanismer som er i sving når ledergrupper presterer. Vi ser blant annet at jo mer medlemmene av gruppen anser arbeidsklima som psykologisk trygt, jo mer deltar de i gjensidig samhandling, deling av ressurser, informasjonsutveksling og jo mer eierskap føler de overfor beslutningene som tas (teamfungering).

Psykologisk trygghet ser derfor ikke overraskende ut til å spille en viktig rolle for ledergrupper som lykkes, samtidig som teamfungering kan forklare noe av denne effekten. Det betyr at psykologisk trygghet har en indirekte effekt på effektive ledergrupper, mediert gjennom teamfungering.

Teamfungering ser derfor også ut til å ha en klar sammenheng med effektive ledergrupper. Dette gjelder ikke bare for ledergruppens saksresultater, men er også forbundet med at medlemmene erfarer mer tilfredshet og læring i gruppen.

Dette indikerer at både psykologisk trygghet og teamfungering kan spille viktige roller for å oppnå effektive ledergrupper. Både psykologisk trygghet og teamfungering ser ut til å kunne legge forholdene til rette for at ledergrupper kan blomstre.

Det er slik vi forstår det ingen som har utforsket sammenhengen mellom teamfungering, psykologisk trygghet og effektive ledergrupper tidligere.

«Take-home message»

• Psykologisk trygghet er fortsatt viktig - også for ledergrupper på ulike nivå

• Både psykologisk trygghet og teamfungering er viktig for kvaliteten på ledergruppers saksresultater og individuell tilfredshet og læring

• Jo høyere psykologisk trygghet, desto mer vil ledergruppen arbeide som et godt team, noe som igjen øker sjansen for at ledergruppen skaper gode saksresultater og at medlemmene opplever høy tilfredshet og læring

Kilder

Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45-68. https://doi.org/doi.org/10.100...

Bang, H., & Midelfart, T. N. (2017). What characterizes effective management teams? A research-based approach. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 69(4), 334-359. https://doi.org/10.1037/cpb000...

Bradley, B. H., Postlethwaite, B. E., Klotz, A. C., Hamdani, M. R., & Brown, K. G. (2012). Reaping the benefits of task conflict in teams: the critical role of team psychological safety climate. Journal of Applied Psychology, 97(1), 151. https://doi.org/10.1037/a00242...

Carmeli, A. (2008). Top management team behavioral integration and the performance of service organizations. Group & Organization Management, 33(6), 712-735. https://doi.org/10.1177/105960...

Carmeli, A., & Halevi, M. Y. (2009). How top management team behavioral integration and behavioral complexity enable organizational ambidexterity: The moderating role of contextual ambidexterity. The Leadership Quarterly, 20(2), 207-218. https://doi.org/10.1016/j.leaq...

Carmeli, A., & Schaubroeck, J. (2006). Top management team behavioral integration, decision quality, and organizational decline. The Leadership Quarterly, 17(5), 441- 453. https://doi.org/10.1016/j.leaq...

Cohen, S. G., & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group Effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. https://doi.org/10.1016/S0149-...(97)90034-9

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/266699...

Edmondson, A., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23-43. https://doi.org/10.1146/annure...

031413-091305

Hackman, J. R. (1987). The design of work teams. In J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of organizational behavior (pp. 315-342). Englewood Cliffs.

Hambrick, D. C. (1994). Top management groups: A conceptual integration and reconsideration of the “team” label. In B. Staw & L. Cumming (Eds.), Research in Organizational Behavior (pp. 171-213). Jai Press.

Hambrick, D. C. (1995). Fragmentation and the other problems CEOs have with their top management teams. California Management Review, 37(3), 110-127. https://doi.org/10.2307/411658...

Hayes, A. F. (2017). Introduction to mediation, moderation and conditional process analysis: A regression-based approach (2nd ed.). The Guilford Press.

Mohrman, S. A., Cohen, S. G., & Morhman Jr, A. M. (1995). Designing team-based organizations: New forms for knowledge work. Jossey-Bass.

Mooney, A. C., & Sonnenfeld, J. (2001). Exploring antecedents to top management team conflict: The importance of behavioral integration. Academy of Management Journal, 2001, I1-I6. https://doi.org/10.5465/apbpp....

Raes, A. M. L., Bruch, H., & De Jong, S. B. (2013). How top management team behavioural integration can impact employee work outcomes: Theory development and first empirical tests. Human Relations, 66(2), 167-192. https://doi.org/10.1177/001872...

Wageman, R., & Hackman, J. R. (2010). What makes teams of leaders leadable? In N. Nohria & R. Khurana (Eds.), Handbook of leadership theory and practice: An HBS centennial colloquium on advancing leadership (pp. 475-506). Harvard Business School Press. (Advancing leadership)

Artikkelen ble opprinnelig publisert i HR-magasinet, 06-23

Forskningsartikkelen var først på trykk i The International Journal of Research and Public Health i desember 2022.

Artikkelen i fullversjon finner du her: https://www.mdpi.com/1660-4601/20/1/406