Å lede på avstand

Av Gunhild Nordal

Radikale endringer påvirker virksomhetens resultater, markedsandeler, konkurransesituasjon og ressurser. Det unike ved den pågående koronapandemien er omfanget og opplevelsen av total uforutsigbarhet. Da Norge stengte ned 12. mars, var det kriseledelse vi hadde behov for. Ledere måtte omdisponere og omstille virksomheten, håndtere medarbeidere i krise, informere og kommunisere budskap om usikkerhet.

Nå er vi over i en ny fase: Ledelse av medarbeidere med hjemmekontor på ubestemt tid. Noen er på kontoret innimellom, andre aldri. Og det er risiko for at nøkkelressurser blir slått ut plutselig og samtidig. For å håndtere den nye hverdagen best mulig, er det særlig to temaer som går igjen når vi veileder ledere og HR-personell: hvordan drive god fjernledelse, og hvordan sikre at de ansatte blir involvert?

Ledere vi møter, bekrefter det forskningen viser. Å etablere felles mål og tydelige roller er avgjørende for god fjernledelse. At lederen evner å skape og opprettholde felles identitet eller vi-følelse, viser seg å være enda viktigere når vi jobber hjemmefra, enn ved vanlig stedlig ledelse. Ledere kan styrke opplevelsen av felles mål ved å fremheve den enkeltes bidrag. Det skaper motivasjon! Dette er også kjernen i det å skape psykologisk trygghet. Ledere som klarer å skape sammenheng mellom enkeltprestasjoner og et større strategisk mål, får modigere medarbeidere. Ansatte som opplever mindre personlig risiko, tør å si fra om noe ikke fungerer. Dermed yter teamet bedre sammen.

Under pandemien har vi dessuten sett hvor viktig det er forstå hverandres roller privat og på jobb. Når du kjenner litt til din kollegas situasjon på hjemmebane, vil du ha større toleranse hvis det tar tid med en tilbakemelding eller leveranse. På denne måten har hjemmekontor bidratt positivt til økt teamforståelse.

Å bli kjent med hverandre, ha et felles mål og en vi-følelse, pleier vanligvis å skje gjennom den daglige interaksjonen på kontoret. I våre samtaler med ledere og medarbeidere fremkommer det at mange savner de uformelle arenaene som bygger relasjoner, fellesskap og tilhørighet. Praten i lunsjen eller ved kaffemaskinen er borte, og kan ikke fullt ut erstattes med videomøter og telefon. Det er derfor viktig å skape en tydelig plattform for både formell og uformell digital kommunikasjon. Mange har denne våren for eksempel hatt daglig morgenkaffe med hele avdelinger, de har feiret bursdager og markert mål de har nådd digitalt. De som får til dette, forteller at de kan føle seg nærmere kolleger og leder enn noen gang: «I digitale møter har vi på et vis vært på besøk i hverandres hjem.» Samtidig formidler mange at noe helt sentralt går tapt uansett hvor mange videomøter de legger opp til.

Selv om man som leder jobber aktivt for å sikre felles mål og trygghet, kan det oppstå splittelse; en «oss-og-dem-mentalitet». Deler av teamet jobber kanskje tettere sammen og snakker mer sammen, mens man har mindre kontakt med andre. Med «komboløsningene» som nå eksisterer rundt omkring, der noen sitter på kontor, andre på hjemmekontor, eller modeller med bruk av arbeidsteam eller kohorter som jobber på rullering, kan nye interne grupperinger oppstå. På godt og vondt med tanke på arbeidsmiljø, inkludering og samarbeid.

Det har også fremkommet tydelig under pandemien at det er større behov for struktur for oppfølging av medarbeidere. Å vise nysgjerrighet og interesse for arbeidet som utføres og hvordan dine medarbeidere trives, er kanskje enda viktigere når vi ikke møtes. Som leder er det viktig å være på tilbudssiden for at dine medarbeidere skal få gjort jobben, heller enn å fokusere på kontroll og måling. Hyppige og korte oppfølgingssamtaler, «check-ins», med hver medarbeider, jevnlig tilbakemelding, god tilgjengelighet og rask responstid når medarbeider tar kontakt, er helt sentralt for at folk skal føle seg sett når de sitter alene hjemme. Hvis man som leder lykkes i å tilby “åpen dør” også virtuelt øker sjansen for at medarbeidere tar kontakt ved behov for avklaringer og uklarheter. Slik unngår man unngår feil og merarbeid, og kan tilby individuell støtte og oppfølging ved behov.

I krisemodus kan det være lett å ignorere grunnleggende prinsipper for involvering. Den utstrakte tilliten vi har i samfunnet vårt, bidro til en bred aksept for tiltakene som ble kastet på oss i mars; nedstengning, hjemmekontor og digitale løsninger som vi knapt hadde forholdt oss til før. Mange virksomheter opplevde ansatte som hadde stor evne til fleksibilitet og omstilling. Man fant løsninger man tidligere ikke ville trodd var mulig, raskt. Dugnadsånden var stor. Men dugnadsviljen kan også ta slutt: mange begynner å bli slitne av å sitte på hjemmekontor, permitterte er redde for oppsigelse og for enkelte bransjer har pandemien vært fullstendig ødeleggende.

Et tett og godt samarbeid mellom de ansatte og ledelsen er generelt sett nøkkelen til å kunne drive omstilling, møte radikale endringer godt og dermed sikre at man er konkurransedyktig både i et nasjonalt og internasjonalt marked.

Opprinnelig publisert i Personal og ledelse, 06-2020