Er du en job crafter?

Av Tage Wester og Rebekka Thomsen

På en arbeidsplass er det alltid noen som ser ut til å trives spesielt godt. De opplever jobben som meningsfull, og føler stor grad av motivasjon og engasjement. Dette vises også ved at de ofte presterer bedre enn sine kolleger. Hvorfor trives noen godt der andre i samme jobb kan synes den er tung, kjedelig eller lite betydningsfull?

Studier har vist at faktorer som lederskap, arbeidsmiljø og bedriftskultur ikke alene kan forklare denne individuelle forskjellen. Forskere på arbeidsfeltet har derfor kommet opp med teorien om job crafting som et mulig svar. Direkte oversatt kan man si at crafting betyr håndverk. Legg merke til den aktive formen som antyder at dette er en prosess. Job crafting er dermed noe man gjør – og absolutt alle kan drive med det.

Hva er job crafting?

Ideen om at det er en sammenheng mellom å være proaktiv og å få økt følelse av kontroll er ikke ny, men det var ikke før ved årtusenskiftet at dette ble systematisk undersøkt opp mot engasjement og motivasjon i jobbsammenheng. Job crafting handler ifølge arbeidsforskerne Wrzesniewski & Dutton om hvordan et individ på eget initiativ tilpasser jobben sin for å møte egne behov, ønsker og mål. Med andre ord handler det om å ikke passivt godta sine omgivelser og betingelser, men aktivt å ta styring over egen arbeidssituasjon.

Å være proaktiv gir en større grad av kontroll over arbeidshverdagen – og ved å følge lysten og gleden i jobben, øker man også opplevelsen av mening og betydning. Nyere forskning bekrefter at de som mestrer dette også har større jobbtilfredshet, lavere sykefravær og høyere prestasjonsevne.

Hvordan crafte?

Job crafting handler om å være kreativ og proaktiv innenfor de formelle rammene som ligger i arbeidskontrakten. Ifølge forskerne er det tre felt job crafterne utmerker seg på: 1) relasjonelle tiltak, 2) kognitivt holdningsarbeid og 3) utforming av arbeidsoppgaver. I praksis gjør man ofte en kombinasjon av alle tre typer. Wrzesniewski & Dutton (2001) studerte flere yrkesgrupper og hvordan ulike ferdigheter på disse områdene påvirker arbeidshverdagen. Her kommer eksempler fra tre av yrkesgruppene i studien:

Renholdere

Renholdsarbeidere på et sykehus ble, basert på intervjuer, delt i to grupper ut fra hvor engasjert de var på jobb. Den ene gruppen så på jobben sin som kjedelig, umotiverende og med få krav til evner eller ferdigheter. De viste liten vilje til å gjøre mer enn nødvendig på jobb. I gruppen med de som var mer engasjerte, var de ansatte proaktive med tanke på oppgaver og relajsoner, inkludert pasienter og pårørende. De likte jobben sin, opplevde at den krevde en høy grad av ferdigheter, og de engasjerte seg i oppgaver som bidro til at andre i miljøet fikk det bedre. De så på jobben som en viktig del av pasientenes helbredelsesprosess, og for at det overordnede målet «pasienter skal ha det bra» skulle nås, var de opptatte av å oppmuntre andre. De viste pårørende rundt i lokalene, og tok dem med til pasientene, slo av en ekstra prat med pasientene og var serviceinnstilte overfor sykepleierne. Selve arbeidet anså de som svært viktig, da et rent miljø bidro til at alle hadde det bra; pasientene ble fortere friske, og legene og sykepleierne kunne utføre arbeidet sitt bedre.

I praksis drev disse renholderne med relasjonell job crafting. Men dette er også et eksempel på hvordan kognitiv crafting oppstår – ved å innta en holdning om at arbeidet var viktig, opplevde renholdsarbeiderne mer mening, og derigjennom også økt motivasjon og engasjement i jobben sin.

Ingeniører

En gruppe ingeniører jobbet med et større prosjekt med korte frister. For å sørge for at de nådde målet sitt, var det enkelte som utførte en kombinasjon av relasjonell crafting og oppgavecrafting – de tok på seg ekstra arbeid slik at oppgavene ble fullført og hjalp andre medlemmer i gruppen med å komme i kontakt med folk og verktøy som kunne hjelpe dem til å fullføre oppgaven. De tok seg dessuten tid til å lære opp andre i gruppen i ferdighetene de selv hadde, og som de så at gruppen trengte for å nå målet sitt.

Fokus var på å optimalisere hvilke oppgaver som ble gjort og hvor effektivt, slik at det overordnede målet til gruppen ble nådd. De drev altså i hovedsak med oppgavecrafting.

Kokker

Kokkeyrket krever ofte høyt tempo: Mange små og store oppgaver skal løses på svært kort tid. Jobben var samtidig ikke bare et sett med oppgaver som skulle løses, da kvaliteten på hver enkelt arbeidsoppgave bidro til at resultatet ble best mulig og at gjestene fikk en god opplevelse. Til tross for tidspress fant arbeidsforskerne at kokkene likevel greide å finne plass til å være kreative og ikke bare følge en oppskrift. Slik brukte kokkene både oppgaveutforming og kognitiv job crafting.

Hvorfor crafte?

Job crafting som begrep ble utviklet i USA, et land med hierarkiske tradisjoner innenfor arbeidslivet. I Norge er arbeidshverdagen preget av demokrati og medbestemmelse; Alle er medarbeidere, og noen medarbeidere har lederansvar. Likevel har også det norske arbeidslivet et hierarkisk utspring, og spontan job crafting er derfor relevant også hos oss.

I moderne arbeidsliv blir den hierarkiske modellen gjerne sett på som utdatert, og man hører ofte at kunnskapsorganisasjoner trenger andre styringsprinsipper for å lykkes. En faktor som viser seg å ha stor betydning for motivasjon og engasjement, er følelsen av eierskap og kontroll. Slik kan job crafting være en relevant teori for å forklare hvordan ansatte har både potensialet og nøkkelen til selv å påvirke motivasjon og engasjement.

Job crafting er noe alle kan drive med, og ofte noe som gjøres spontant. Som systematisk verktøy kan teorien hjelpe både ansatte og ledere til å ta mer kontroll over egen arbeidshverdag og til å skape større mening. Forskning understøtter at job crafting kan forebygge stress, øke jobbtilfredshet, styrke motivasjon og engasjement, og i siste instans redusere sykefravær. Kort fortalt handler job crafting om proaktive arbeidstakere som ser mulighetene for større mening og utvikling i arbeidsoppgavene sine.

Hvordan kan du som ansatt drive med job crafting?

• Hvilke ressurser har du på jobb som kan hjelpe deg å utføre arbeidsoppgavene dine bedre, eller som kan gjøre hverdagen din mer engasjerende? Hvilke ressurser kunne du ønske at du hadde? Er det mulig å skaffe disse til arbeidsplassen eller å utvikle dem?
• Hvilke relasjoner på arbeidsplassen gir deg energi og hva utmatter deg? Kan du endre eller justere på noen av disse? Om det er fysisk umulig, går det an å forholde seg til relasjonene på en annen måte?
• Hvilke oppgaver gir deg motivasjon og hva stresser deg? Mange oppgaver er MÅ-oppgaver, men kan de gjøres på en annen måte? Hvordan utfører mer erfarne kolleger de samme oppgavene?
• Hvilke krav er pålagt i jobben din, og hvor kommer disse fra? Er de formelle, eller kommer de innenfra? Er det visse krav du kan se mer bort fra? Hva skjer om du ikke møter kravene? Kanskje noen av kravene er viktige for din utvikling som medarbeider, og i så fall, hvilke er disse?
• Hvilke ressurser har eller trenger du som kan motvirke stresset fra krav? Utforsk hvordan du kan bruke dine ressurser i møte med kravene.

Hvordan kan du som leder hjelpe den ansatte med å crafte?

• Hjelp din ansatt å bli bevisst sine ressurser, både de på arbeidsplassen og de utenom. Er det ressurser som kan fremheves eller vises klarere på arbeidsplassen? Hvordan kommuniseres ressursene på arbeidsplassen? Hvilke ressurser kan du se at den ansatte har, som den kanskje ikke ser selv?
• Hjelp din ansatt med å forstå dine forventninger. Har dere samme forståelse av kravene på jobb? Kan noen krav endres på eller tilpasses for å gjøre arbeidshverdagen mer motiverende?
• Pass på at den ansatte ikke blir stående ansvarlig alene for hvordan han eller hun har det på jobb. Job crafting skal være en positiv prosess der du hjelper dine ansatte til å utforske muligheter innenfor stillingene deres.
• Pass på balansen. Som leder er det vesentlig å finne riktig balanse mellom oppmuntring og styring – du bør heller være sparringspartner enn en som kommer med direkte forslag. Det er viktig at medarbeideren opplever eierskap – det beste resultatet oppnås når initiativet kommer fra den ansatte selv.

Artikkelen er publisert i Personal og Ledelse 03-19.