Av Gunhild Nordal og Martin Skjønsberg

Hvis vi skulle driste oss til en spådom om post-pandemisk arbeidsliv på 2020-tallet, så er det at det vil stå i medarbeidernes tegn og at virksomhetene virkelig vil forstå betydningen av å satse på medarbeiderskap og medarbeidernes utvikling. Arbeidslivet i koronatiden har til de grader demonstrert hvor viktig det er å ha ansvarlige og initiativrike medarbeidere.

I de fleste bransjer har opplæring og utvikling av ledere lenge vært prioritert, og betydningen av godt lederskap er mye omtalt i litteratur og forskning. Medarbeiderskap og medarbeiderutvikling har ikke hatt samme fokus. For hva kjennetegner egentlig godt medarbeiderskap? Hvordan kan den enkelte utvikle eget medarbeiderskap, og hvordan kan virksomheter legge til rette for medarbeiderutvikling? Vi mener det er avgjørende for virksomheter å stille disse spørsmålene. I en tid der det er hard kamp om å rekruttere og beholde de beste hodene, vil de som forstår og har gode svar på hvordan deres medarbeidere skal kunne oppleve utvikling, jobbstolthet og engasjement, ha et åpenbart konkurransefortrinn.

Hva er godt medarbeiderskap?

For noen kan selve begrepet medarbeiderskap virke fremmed. For andre kan det kanskje vekke assosiasjoner til ansvarsfraskrivelse fra arbeidsgiversiden. Hvis ansvaret for engasjement, utvikling og samarbeidsklima skyves ned til arbeidstakerne, har den ansatte kun seg selv å takke dersom hen stagnerer i utvikling og mister motivasjonen, eller står fast i en vrien samarbeidsrelasjon.

Spør vi hva det vil si å være en god medarbeider, vil nok mange være enige i at det er noe man har et selvstendig ansvar for å være og som blant annet handler om å gjøre en ordentlig jobb, være med å dra lasset og være en hyggelig kollega.

Kjernen i godt medarbeiderskap handler nettopp om dette: Ansvarlighet og initiativ. Men mens de fleste større virksomheter har utformet krav til ledere, gjerne i form av prinsipper eller plakater, så kan det være mer diffust hva som forventes av medarbeiderne, foruten å gjøre jobben sin og oppføre seg greit.

Ansvarlighet og initiativ fremstår kanskje som selvsagte størrelser. Men leter du i minnebanken, har du muligens også gjort deg erfaringer med det motsatte. Enten ved at du selv har kjent deg initiativløs eller likegyldig til ledelsens prat om felles måloppnåelse, eller at du har irritert deg over kollegaers sololøp? Vært i arbeidsmiljøer der misnøye og pekelek har dominert praten bak lukkede dører? Kanskje har du selv, mer eller mindre bevisst, bidratt til å skape a- og b-lag i arbeidsmiljøet? Bidratt til lite konstruktive omkamper eller sabotering av beslutninger? Akkurat som det finnes dårlig lederskap, er også dårlig medarbeiderskap utbredt mange steder.

Aktivt medarbeiderskap

Utgangspunktet for å snakke om medarbeiderskap er at medarbeiderrollen ideelt sett er en aktiv og skapende rolle. Ikke en passiv rolle prisgitt rammebetingelser og som offer for god eller dårlig ledelse. Sentrale fagfolk har definert medarbeiderskap som måten man forholder seg til arbeidsoppgavene, arbeidskollegaene og arbeidsgiveren sin (Velten, 2007). Et godt medarbeiderskap vil dermed kjennetegnes av at man er engasjert i arbeidsoppgavene. Det fordrer at man også kjenner seg selv.

Hva skal til for å vekke mitt engasjement på jobben? Hvor er det min energi ligger? Hva er mine styrker? Er det mulig for meg å vri eget hode eller endog oppgaven, i en retning som vekker min interesse og mitt engasjement? Godt medarbeiderskap innebærer å utfordre seg selv innenfor rammene av jobben man har. Å være seg bevisst sine styrker og navigere i retning av dem – i full åpenhet og i dialog med arbeidsgiver, vil ofte være en vinn-vinn-situasjon. Medarbeideren kjenner på motivasjon, mestring og arbeidsglede, mens arbeidsgiver får en selvgående, fornøyd og produktiv medarbeider som ikke går i tanker om å bytte jobb fordi hun ikke får brukt seg selv i jobben. At man stort sett får lov til å holde på med oppgaver man finner mening og utfordring i, vil også gjøre de fleste mer velvillig innstilt til å få unna de kjedelige arbeidsoppgavene som enhver jobb innebærer, eller å legge inn en ekstra innsats når det trengs.

Godt medarbeiderskap innebærer at man tar ansvar for arbeidskollegaene sine. «Man er hverandres arbeidsmiljø» er en litt loslitt frase, men ikke mindre sann av den grunn. Godt medarbeiderskap handler om å ta innover seg hva det betyr. For deg. Å vise omtanke, dele, involvere, støtte og anerkjenne hverandre, er selvfølgelig ikke noe som kan overlates til lederen alene.

Til slutt handler det om å ta ansvar også for arbeidsgiveren sin. Det betyr ikke å være underdanig og servil. Men det kan for eksempel handle om å være lojal når en beslutning først er fattet. Det handler om å ta et selvstendig ansvar for å finne mening og eierskap til samfunnsoppdraget eller virksomhetens målsettinger. Virksomhetsstrategier blir i et slikt perspektiv ikke noe «de i ledelsen» holder på med, men noe som betyr noe også for meg: Man plasserer seg selv, egen rolle og innsats inn i det store bildet, og lar seg motivere av det.

Utfordrer gamle oppfatninger

Ideene om medarbeiderskap utfordrer gamle oppfatninger om hva det vil si å være leder og hva det vil si å være medarbeider. Av og til kan fortsatt det arketypiske bildet av den store allmektige lederen gjøre seg gjeldende i kulturen vår, og tidvis bidra til at det stilles helt urealistiske forventninger til hva ledere faktisk har av mulighetsrom og påvirkningskraft. Når ikke alt er som man synes det burde være, kan veien være kort til å mene mye og mangt om hva ledelsen bør gjøre, eller burde ha gjort for lengst. I tider med store endringer og mye usikkerhet kan kravene til ledelsen, og kritikken av ledelsen blir sterkere. Ved ene og alene å rette skytset mot ledelsen, fritas en selv for ansvar. En mister også konteksten av syne. Samtidig er eksemplene mange på at lederen går og problemene består.

Forpliktende samspill

Ledere og medarbeidere har fortsatt ulike roller og ulik grad av ansvar. Men i dagens kompetansedrevne arbeidsliv der medarbeiderne ofte er (minst) like faglig kompetente som lederen, tvinges man til å tenke annerledes rundt både ledelse og medarbeiderskap. Med en høyt utdannet og kompetent arbeidsstokk følger andre krav og forventninger til arbeidsgiver enn for en generasjon eller to siden. Nå forventes autonomi, tillit og handlingsrom.

Godt medarbeiderskap oppstår i et forpliktende samspill med arbeidsgiver. Det forutsetter en perspektivbevegelighet hos både leder og medarbeider. En vilje til å ta den andres perspektiv og undersøke hvordan man kan spille hverandre best mulig. Gode betingelser for aktivt medarbeiderskap finner vi i de virksomhetene som virkelig tar innover seg hva det betyr at medarbeiderne er deres viktigste ressurs, og der medarbeiderne i retur tar ansvaret som følger med den økte friheten.

Medarbeiderutvikling

Dette kan du gjøre selv:

1. Ta initiativ og vis proaktivitet – selv om det ikke er ditt ansvarsområde og din oppgave

2. Vær en konstruktiv og real kollega

3. Ta regi på egen karriere- og kompetanseutvikling

Dette kan du som leder gjøre:

1. Gi ansvar og handlingsrom

2. Kjenn din medarbeider – du bør vite om og huske på hva som motiverer og gir medarbeideren mening

3. Anerkjenn initiativ og gi medarbeidere støtte til utvikling

Dette kan virksomheter gjøre:

1. Sett medarbeiderutvikling på agendaen

2. Engasjer medarbeiderne i å utvikle prinsipper for medarbeiderskap

3. Vektlegg åpenhet og involvering – inviter til ærlige dialoger om viktige forhold i virksomheten

Artikkelen ble opprinnelig publisert i HR-magasinet, 01-22