Av: Vibeke Helsør

Flere norske virksomheter har varslet nedbemanninger og omstillinger i høst. Noen må gå, noen blir igjen og andre kommer kanskje til. Usikkerheten trigger stress og tanker som «Jeg er ikke en av de uunnværlige», «De trenger ikke meg» og «Dette er urettferdig». Kolleger blir til potensielle konkurrenter: “Er det han eller jeg som er mest verdifull og fortjener å bli?” Da kan praten rundt kaffemaskinen stilne og samarbeidet bli vanskelig.

I Norge har vi et lovverk som regulerer forhold ved nedbemanning som for eksempel vern mot usaklig oppsigelse, tidlig involvering av tillitsvalgte, saklige utvalgskriterier og reelle drøftelsesmøter. Trepartssamarbeidet står sterkt og bidrar til å sikre god dialog og forsvarlige prosesser.

Likevel er det godt dokumentert at nedbemanning gir økt risiko for produktivitetstap og kan gi negative helseeffekter for de berørte. Ved å ha søkelys på menneskene og måten endringene gjennomføres på, kan virksomheten gjøre mye for å forebygge. Her får du noen råd om hvordan HR og du som leder kan støtte medarbeidere i prosessen.

Jobbusikkerhet øker stresset

Medarbeideres følelse av jobbusikkerhet er en av årsakene til at nedbemanning kan få negative konsekvenser for den enkelte og virksomheten.​ Med data fra mer enn 24.000 medarbeidere i 30 land fant Shoss med flere (2020) at jo mer slik usikkerhet ansatte opplever, jo mer stress og utmattelse.

Jobbusikkerhet bidro også til at ansatte kjente seg mindre følelsesmessig knyttet til teamet og kollegene, ble mindre produktive og hadde en sterkere intensjon om å forlate arbeidsplassen. Effekten var størst hos de som i utgangspunktet var mest tilfredse med jobben.

Usikkerheten handler åpenbart om frykten for å miste jobben, og det den innebærer for identitet, tilhørighet, status, inntekt og selvtillit. Men også det å bli igjen etter en nedbemanningsprosess innebærer usikkerhet. Det kan bety bekymring for merarbeid, tap av kolleger, tap av arbeidsoppgaver og ikke å mestre nye roller.

Når vi står i fare for å miste noe som er viktig for oss, er stressresponsen både naturlig og nødvendig for å håndtere situasjonen. Men hvis usikkerheten varer over tid, kan det langvarige stresset gjøre oss mindre effektive og mer utsatt for psykiske og fysiske plager og sykemelding.

Heldigvis kan HR og ledelsen bidra til å forebygge negative konsekvenser. Harney med flere (2018) viste i en studie som omfattet mer enn 5000 arbeidstakere, at involvering og emosjonell og teknisk støtte bidro til å redusere de negative effektene av omstilling og nedbemanning. HR-avdelingen og ledelsen må sørge for å gi informasjon, involvere medarbeidere, være tilgjengelig, tilby støtte og følge opp det daglige arbeidet samt vise vei videre.

Gi informasjon

Når hverdagen er usikker, har de ansatte ekstra behov for åpenhet og prosesser som er kjent for alle. Ikke overraskende er et gjennomgående funn at ansatte nesten alltid opplever å få for lite informasjon i nedbemanningsprosesser. Med for lite og for sen informasjon blir det stort rom for antagelser og rykter. Det er avgjørende for resultatet av prosessen at ledelsen når frem med hvorfor reduksjonen er fornuftig og nødvendig og hvordan prosessen skal skje. Da må det skreddersøm til.

Våg å gi et konkret og ærlig budskap til medarbeidere. De trenger å se den store sammenhengen og finne mening og forstå hvordan dette vil påvirke dem. Husk, ledergruppen har ofte brukt lang tid på å forstå situasjonen og å velge sin strategi. Da er det kanskje ikke å forvente at alle andre skal forstå alt etter ett allmøte?

Med felles rutiner for informasjonsdeling vet de ansatte hele tiden når informasjon kommer. Kanskje er det ikke så mye nytt å si, men å få vite det ledelsen vet så langt, har en verdi i seg selv. Det gir en opplevelse av kontroll og reduserer usikkerhet og stress.

Involver og vær tilgjengelig

Som leder kan det være lett å tenke at ansatte bør forstå at du er supertravelt opptatt med å håndtere alt som brenner i en nedbemanningsprosess. Men det er nå du skal gjøre deg tilgjengelig for medarbeiderne dine. Våg å stå i det og sett av tilstrekkelig med tid.

Vær synlig, interessert og hjelpsom. Gi rom for at medarbeiderne kan vise følelser, uttrykke sin bekymring og komme med kritiske innspill. Involver medarbeiderne i beslutninger og lytt til deres løsningsforslag. Legg til rette for dialog i form av møter med medarbeiderne og samtaler en til en. Forsøk å være tilgjengelig i de kanalene medarbeiderne dine bruker.

I usikre tider vil du som leder også kunne være usikker på om du selv beholder jobben. Samtidig krever lederrollen mye, spesielt i nedbemanningsprosesser. Da er det avgjørende at du ivaretar ditt eget stress. Bruk nettverket ditt på jobb og utenfor. Hvordan du som leder håndterer situasjonen, er avgjørende for at du skal beholde tilliten hos medarbeiderne. HR-avdelingen kan legge til rette for gode og trygge ledernettverk som gir deg mot til å gå ut og gjøre jobben på en god og tillitsvekkende måte.

Hjelp ansatte med å dempe stresset

HR-avdelingen kan sette stress og stressmestring på agendaen. Snakk om stress som noe som hjelper oss med å mobilisere og takle krevende situasjoner. Gi konkret informasjon og verktøy og legg til rette for at kolleger kan støtte hverandre eller søker støtte utenfor arbeidsplassen.

Ansatte reagerer forskjellig når jobben blir utrygg. Først når du tar deg tid til å forstå hvordan den enkelte opplever situasjonen, kan dere snakke om hvordan stresset best kan håndteres. For noen er kompetanse og rolle sannsynligvis svært viktig, mens andre vil være mer opptatt av tap av tilhørighet. For mange arbeidstakere er jobben sterkt knyttet til identitet, og de kan trenge å få bekreftet sin verdi som menneske. Har noen av dine ansatte vært nedbemannet i tidligere arbeidsforhold, finn ut hva disse erfaringene betyr nå.

For noen kan en nedbemanningsprosess være en kjærkommen anledning til å gi karrieren en ny retning, særlig hvis du viser at du har tro på dem.

Følg opp det daglige arbeidet

Selv om organisasjonen står midt i en nedbemanningsprosess, skal driften opprettholdes og de daglige oppgavene må løses. Det er viktig at du hjelper medarbeiderne dine til å mestre jobben sin også i situasjonen der de står i fare for å miste den. Vær tydelig på verdien av bidragene deres og gi ros. Gi nødvendige avklaringer og teknisk støtte raskt. Legg til rette for samarbeid mellom kolleger og ta ansatt med på beslutninger der det er mulig.

Slike tiltak vil gi ansatte en opplevelse av mer kontroll og gjør det lettere å håndtere usikkerhet.

Kanskje kan de som må gå, tilbys karriereveiledning, kompetansehevende tiltak, eller har bedriften ressurser den ansatte kan nyttiggjøre seg som juridisk bistand? Slik støtte har stor betydning for ansatte som må finne ny jobb utenfor virksomheten. Mange ledere har erfart at måten de behandler de overtallige på i prosessen, har stor betydning for tilliten de får fra de som ble værende når hverdagen er i gang igjen.

Vis vei videre

Selv etter at nedbemanningsprosessen er over, kan opplevelse av usikkerhet og stress vedvare hos de som blir igjen. Ansatte spør seg «Var dette tilstrekkelig?», «Blir det min tur neste gang?» og «Vil jeg klare å finne igjen arbeidsgleden?».

Ansatte kan oppleve skyldfølelse over å være blant de som «overlevde», og de kan ha mindre tillit til arbeidsgiver. I denne fasen er gjenoppbygging av tillit og det å utvikle bedriften videre viktige oppgaver.

Som leder bør du fortsette å være tett på medarbeiderne. Forsøk å motivere dem til å ta i bruk sine styrker og talenter på nye måter. Legg til rette for at ansatte kan samarbeide og støtte hverandre. Sørg for at de ansatte ikke bare blir pålagt flere og flere oppgaver. Involver medarbeiderne i hvilke oppgaver som skal prioriteres, slik at arbeidshverdagen blir håndterbar.

HR-avdelingen kan lage arenaer for å reflektere over hva virksomheten og den enkelte har lært i prosessen. Slik bygger dere sammen viktig endringskompetanse og blir godt rustet for fremtiden.

Referanser

Brian Harney, Na Fu, Yseult Freeney (2018): Balancing tension: Buffering the impact of organizational restructuring and downsizing on employee well-being: Human Resource Management Journal 28(2):235-254.

Mindy K. Shoss, Bradley J. Brummel, Tahira M. Probst, Lixin Jiang (2020): The Joint Importance of Secure and Satisfying Work: Insights from Three Studies. Journal of Business and Psychology 35:297-316.

Artikkelen er opprinnelig publisert i HR-magasinet, 08-23