Av: Gunhild Nordal

Ledere tar mange beslutninger hver dag. Beslutningssituasjoner kan være uoversiktlige, med komplekse og uklare alternativer og flere aktører og interessenter. Noen beslutninger er overordnede og strategiske, kanskje basert på lengre beslutningsprosesser med mange involverte, mens andre beslutninger har korte frister og handler om dag-til-dag ledelse på et operativt nivå. Uansett er det flere ting som kan bedre kvaliteten på beslutningene.

Vær bevisst egne tankefeller

Vi er i dag godt kjent med at vi ikke er fullt så rasjonelle beslutningstakere som vi skulle ønske. Tenkningen vår er ofte rask og intuitiv, og basert på tommelfingerregler og mentale snarveier, heller enn logisk og systematisk resonnering. Selv om snarveiene ofte er nyttige og effektive, kan de også lede til dårlige beslutninger. Som leder bør du kjenne til noen av de vanligste tankefellene slik at du kan reflektere over hvordan de kan påvirke din lederutøvelse. I hvilke situasjoner kan de ulike snarveiene gjøre seg gjeldende for deg?

Forankringsfellen er å legge for mye vekt på den første informasjonen vi mottar når vi skal ta beslutninger, selv om den kan være irrelevant eller unøyaktig. En leder opplever at en i teamet går hardt ut i et saksinnlegg eller en diskusjon. Kanskje legges konkrete tall eller fakta på bordet, og uten at de er seg det bevisst, har teamet skapt en referanseramme for diskusjonen som det er vanskelig å løsrive seg fra og som kan påvirke utfallet av diskusjonen.

Bekreftelsesfellen er tendensen til å søke og huske informasjon som bekrefter våre eksisterende oppfatninger, og ignorere informasjon som motsier dem. En leder må ta en viktig beslutning om hvilken strategi bedriften skal følge for å håndtere økt konkurranse i markedet. Lederen har alltid hatt sterk tro på tjenesteutvikling som hovedstrategi. I beslutningsprosessen kan lederen komme til å lete aktivt etter informasjon som støtter at tjenesteutvikling har vært vellykket og ignorere eller nedtone informasjon om andre strategiske retninger.

Tilgjengelighetsfellen er tendensen til at informasjon som er lett tilgjengelig får for stor påvirkning på vurderingene våre, enten fordi vi ofte blir eksponert for den eller fordi den er lett å huske. En leder må velge hvem som skal lede et nytt prosjekt i teamet. Hun har akkurat hatt en vellykket opplevelse med en ansatt som ledet et lignende prosjekt og fikk gode resultater. På grunn av den nylige suksessen går tankene automatisk til denne ansatte når hun vurderer hvem som skal lede det nye prosjektet. Det kan være fort gjort å tenke at dette er den åpenbare kandidaten uten å vurdere andre muligheter. Lederen stoler på den nyligste tilgjengelige informasjonen, og kan dermed overse eller glemme like dyktige og eventuelt bedre egnede medarbeidere for oppgaven.

For å unngå å gå i disse tankefellene når du skal ta en beslutning, er det derfor viktig

• å være bevisst og oppmerksom på tankefellene (det fins mange flere!). Reflekter aktivt over din egen beslutning og kjør en tankefelle-sjekk på deg selv! Se på informasjonen du har flere ganger. Oppdager du noe nye nytt når du ser på informasjonen igjen?
• å søke aktivt etter motstridende informasjon og sørge for å få opp flest mulig beslutningsalternativ.

Vær bevisst egne følelser

Følelser spiller en betydelig rolle i beslutningstaking. Følelser motiverer og engasjerer oss, og er med på å gi oss retning. Men som leder bør du unngå at følelsene får for stor påvirkning på vurderingene dine.

Entusiasme og selvtillit kan føre til økt risikotaking hos ledere. En leder som nylig har fått ros fra øverste leder eller gode resultater på de siste salgstallene, kan komme til å overdrive prognosene for neste kvartal, og sette teamet sitt i en presset situasjon. Usikkerhet og frykt for feil kan få motsatt effekt og man blir for lite risikovillig eller utsetter beslutninger. Muligheter for utvikling og vekst kan gå tapt.

Evnen til å kjenne medfølelse, å kunne leve seg inn i medarbeideres opplevelser og følelser er viktig for å gjøre kloke vurderinger knyttet til medarbeideres trivsel. Lederen må klare å balansere innlevelse og medfølelse med realistiske og rettferdige vurderinger av situasjonen når beslutninger skal tas. Følelser påvirker vurderingene våre, de gjør det enten de har et relevant opphav eller ikke, også når den følelsesmessige stemningen kan være utløst av noe annet (Hesselberg, 2023).

Hesselberg anbefaler derfor tre spørsmål det er verdt å stille seg for å reflektere over om følelsene får for stor påvirkning på en beslutning:

• Er du følelsesmessig aktivert? Er du kanskje engasjert, bekymret eller irritert?

• Hvor kommer følelsene fra? Har de opphav som er vesentlige for beslutningen?

• Kan følelsen endre seg? Dersom det er sannsynlig at den vil endre seg drastisk, vil også vurderingen din kunne endre seg drastisk.

Utsett gjerne beslutningen en dag eller to dersom du tror at følelsene får for stor betydning. Bruk gjerne en sparringspartner og få ett annet perspektiv på saken.

Selvinnsikt og refleksjon

Det er viktig for ledere å utvikle økt selvinnsikt gjennom å reflektere over egne mønstre i beslutningstaking. Hva er det som typisk fører til usikkerhet eller begeistring hos deg? Og hva er ditt typiske handlingsmønster? Tenderer du å bli for risikoavers, for forsiktig og engstelig slik at du lett går for de trygge alternativene? Blir du lett følelsesmessig aktivert, begeistret, ivrig og spontan, og kan ta for stor risiko eller ta beslutninger på for dårlig faktagrunnlag og med for liten analyse? Unngår du krevende situasjoner og lar det skure i frykt for ubehaget som kan oppstå hvis du tar tak?

Gjennom å lære seg å legge merke til hvordan følelser kommer og går og ved å utvikle større toleranse for følelser uten å agere på dem, kan man begynne både å tenke og føle klart i beslutningssituasjoner.

Utvikle et beslutningsdyktig team

Mange beslutninger tas i team eller ledergrupper. Dessverre kan grupper under noen forutsetninger ta dårligere beslutninger enn enkeltindivider. Ledere bør være bevisste på dette for å unngå prosesstap og negative gruppeeffekter, og for å kunne dra nytte av gruppens kollektive intelligens. Et eksempel er gruppetenkning, som er et fenomen som oppstår når gruppemedlemmer streber etter enighet for enhver pris, og som kan føre til at kritiske spørsmål og alternative perspektiv blir holdt tilbake.

Mennesket er et flokkdyr og bærer med seg en nedarvet frykt for utstøting og avvisning. Som leder bør du legge vekt på å gi hver enkelt medarbeider en opplevelse av å være akseptert og inkludert, slik at de tør å bidra med sine ideer og perspektiv. Signaliser tydelig at du ønsker aktiv deltakelse, åpen kommunikasjon og kritisk tenkning.

Legg opp til gode teamprosesser og gode beslutningsprosedyrer:

• Inkluder mennesker med ulik bakgrunn, erfaring og perspektiv og sørg for at alle deltar
• Sørg for godt nok kunnskapsgrunnlag og for at alle er kjent med relevant informasjon
• Legg til rette for individuell fase før gruppediskusjon, slik at man sikrer at alles ideer og tanker noteres ned
• Bytt på å ta rollen som «djevelens advokat»

Kan kunstig intelligens (KI) hjelpe ledere til å fatte gode beslutninger?

Kunstig intelligens vil komme til å påvirke alle virksomheter og bransjer, og som leder bør du sette deg inn i hvordan du i din virksomhet og med ditt team kan ta i bruk KI. Knyttet til beslutningstaking kan KI systematisere og analysere data og dermed bidra med et godt beslutningsgrunnlag. Kanskje kan KI også brukes til å fange opp skjevheter og unøyaktigheter i beslutningsprosessen? Slik sett kan KI bidra til å gjøre beslutninger mer rettferdige, nøyaktige og objektive.

All bruk av KI krever varsomhet og etiske betraktninger. Nye ideer oppstår ikke uten kreativitet og innovativ tenkning. Dette må man ha menneskelig intelligens til. Du trenger også mennesker til å gjøre kloke avveininger og vurderinger av dilemmaer, men KI kan bidra med data og innsikt.

• Be CHATGPT eller en annen chatbot om å gi deg motargumenter mot en beslutning du har kommet fram til. Kanskje får du litt å bryne deg på før du gjør din siste vurdering!

Referanser/videre lesning:

Hesselberg, J-O, 2022. Bedre beslutninger – om kreftene som påvirker beslutningene dine og hvordan du tøyler dem.

Kahneman, D., 2013. Tenke, fort og langsomt.

Artikkelen er opprinnelig publisert i HR-magasinet, 05-23