Ledermot og vanskelige samtaler

Av: Krister Halck

Som leder må du ta mange beslutninger og lede medarbeiderne dine til å levere sammen mot organisasjonens mål. Å få til godt samarbeid er avgjørende for at virksomheten skal lykkes. Når samarbeid mellom enkeltpersoner eller team ikke fungerer, er det leders ansvar å ta tak i utfordringene. I praksis er det en del ledere som kvier seg for å gi tydelige og noen ganger korrigerende tilbakemeldinger. Når norske ledere blir spurt om hva de de synes er mest krevende i lederrollen, svarer mange: «den vanskelige samtalen».

Mange former for vanskelige samtaler

Det som ofte betegnes som «vanskelige samtaler» er der du må gi korrigerende tilbakemeldinger enten på arbeidsutførelse eller atferd. Men det finnes flere kategorier som kan oppfattes som krevende å gi tilbakemelding på:

• Medarbeider gjør det vanskelig
  Presterer ikke godt nok, tar ikke ansvar, oppfører seg dårlig ovenfor kolleger eller klienter, starter konflikter, er risiko for omdømme.
• Medarbeider har det vanskelig
  Dødsfall, samlivsbrudd, økonomiske problemer, rusproblematikk og psykiske utfordringer.
• Det skal gis informasjon som gjør at medarbeider får det vanskelig
  Negativ karriereutvikling eller endring og omstilling.
• Relasjonen til medarbeider gjør det vanskelig
  Anstrengt relasjon, avhengig av gode leveranser/motivasjon, unik kompetanse (medarbeider har spisskompetanse du er avhengig av).
• Din kjennskap til saken gjør det vanskelig
  Annenhåndsinformasjon, diffuse forhold (du har ikke selv sett eller lagt merke til det som rapporteres, men må likevel agere som leder).

Ledermot

Hvorfor kan det være krevende å ta opp forhold knyttet til noen av de overnevnte kategoriene? Ofte er forklaringene basert på argumenter rundt følelser eller mangel på opplæring og trening. Å måtte gi en korrigerende tilbakemelding til en enkeltperson vil kunne gi en negativ reaksjon tilbake. Som leder risikerer du å bli mislikt, møtt med uenighet eller angrepet tilbake. Dette er ubehagelig, og kan i noen sammenhenger gjøre at du lar være å gi tilbakemeldingen. Et annet aspekt er mangel på trening og opplæring i gjennomføring av slike samtaler. Hvis du ikke har et godt nok rammeverk, eller har trent på dette, er du overlatt til deg selv og din eventuelle tidligere erfaring på området.

I tillegg til disse dimensjonene vil systemiske og kulturelle forhold i organisasjonen spille inn. I en organisasjon med en viss grad av psykologisk trygghet, tydelige rammer for samarbeid og klar ledelse som fremmer god samhandling, er det lettere å gi tydelig tilbakemelding enn i en organisasjon kjennetegnet av det motsatte. Det er også et personlig aspekt i dette som handler om hva du som leder selv er komfortabel med og trent i. Her er vi ulike. Mens noen er trygge og tydelige, er andre mer utydelige, og synes at det å gi denne type tilbakemeldinger er ubehagelig. Det er her «ledermot» kommer inn i bildet.

Ledermot betyr å være modig som leder og ta tak i utfordringene når de dukker opp, selv om det kan medføre ubehag. Å ha riktig innstilling/mindset og en god rolleforståelse vil bidra til å hjelpe deg. «Jeg gjør ikke dette som meg som person, men i kraft av at dette ligger i lederrollen min». Men du trenger mer enn bare en god innstilling og rolleforståelse. Du trenger også et rammeverk og trening i å gjennomføre vanskelige samtaler. Her finnes det mange innganger og modeller. En enkel men veldig effektiv struktur ligger i det vi kan kalle en syvtrinnsmodell for gjennomføring av vanskelige samtaler. Enkel fordi den er kort og intuitiv, og effektiv fordi den gir noen enkle men viktige «knagger» for å sette opp samtalen.

Å håndtere vanskelige saker

1. Forberedelser

Dette trinnet er kanskje det viktigste av dem alle. Det handler om hva du gjør før du gjør det du skal gjøre. Hva ønsker du å ta opp og hva vil du oppnå med samtalen – hva er målet ditt? Er det konkret endring i atferd eller å gi vedkommende en mulighet til å bli mer bevisst en eventuell uhensiktsmessig atferd? Hva er datagrunnlaget ditt – hva har du konkret sett eller hørt som du ønsker å gi en tilbakemelding på? Hvor og når ønsker du å gi tilbakemeldingen, og hvor lang tid skal du sette av? Kan du forberede deg på hvilke reaksjoner du kan få? Hva gjør du hvis personen låser seg fullstendig?

Dette er viktige spørsmål før du enten ber om et kort møte eller kaller inn til et møte. Hvordan du gjør dette avhenger av hva du vil ta opp. Noen ganger holder det med fem minutter inn på et møterom. Andre ganger må du be vedkommende sette av noe mer tid, og da må du vurdere om det er hensiktsmessig å innkalle til et møte.

2. Budskap

Når du møter din medarbeider eller kollega, er det vanlig med kort hilsning og løs prat innledningsvis. Forsøk å være ganske kortfattet og kom raskt til saken. Det hjelper ikke å «gå rundt grøten» - det kan gjøre ubehaget større for begge parter. Start med å si for eksempel: «Jeg ønsker å snakke med deg på grunn av dette..» «det jeg har sett er dette..». Øv deg gjerne litt på forhånd og ha noen setninger klare. Ikke fall for fristelsen til å henvise til andre. Hold fokus på budskapet selv om du skulle bli avbrutt.

3. Reaksjon

Når du har avlevert budskapet, vil du ofte få en reaksjon. Det er aldri lett å motta korrigerende tilbakemeldinger, og mange vil bli stresset eller aktivert. Reaksjoner kan spenne fra helt uenig og mye følelser, til helt enig og lite følelser. I tillegg vil de fleste ha behov for å forklare seg med utgangspunkt i egen opplevelse. La folk få snakke uten for mye avbrytelser – det å få lov til å tømme seg kan være både riktig og nyttig for å komme videre. Det er også lettere å få tillit hvis du viser at du lytter og er interessert. Du kan komme til å få ny informasjon i møtet, informasjon du ikke hadde på forhånd og som eventuelt kan forandre situasjonen eller din opplevelse av den.

4. Aksept

Etter at budskapet er avlevert, vil du sannsynligvis få varierende grad av aksept for det du har tatt opp. Noen ganger stopper møtet her, du kommer ikke videre. Andre ganger får du en forbeholden aksept, eller full takknemlighet for at du tok opp saken. Dette vil variere med hva slags sak det handler om. Forhold som handler om arbeidsutførelse, er som oftest lettere å ta tak i enn for eksempel negativ atferd som vedkommende selv ikke kjenner seg igjen i.

Hvis leder er trygg på budskapet og ikke har fått ny info i møtet som endrer opplevelse og mening, kan dette være tidspunktet for å bruke den makten som ligger i din rolle som leder. Det betyr at du kan måtte si: «Jeg hører at vi ikke er enige, men jeg vil at du skal!» Dette er ledermot i praksis, og for noen i retning av det å være autoritær. Likevel er det fullt ut en del av det vi kan kalle spillereglene i norsk arbeidsliv. Som leder har du det overordnede ansvaret i situasjonen og dette sammen med styringsretten gir deg anledning til å definere ønsket løsning.

5. Løsning

Litt avhengig av grad av aksept, er det nå tid for å lete etter gode løsninger på det som er tatt opp i møtet. Prøv å lete etter konkrete konstruktive løsninger fra medarbeider selv. Avvent med egne løsningsforslag og utforsk det som eventuelt kommer frem i møtet. Ikke gi deg hvis det ikke kommer noe umiddelbart. Still åpne spørsmål og ansvarliggjør den andre. Vi har lettere for å følge forslag vi har kommet opp med selv, enn det andre har kommet opp med for oss.

6. Handling

Nå skal løsningen omsettes i konkret handling. Avtal hvordan dette skal foregå helt konkret, og om dette er noe du som leder skal bistå med. Det kan for eksempel være å gi tilbakemelding i en periode hvis du ser at atferden gjentar seg, eller du ser en forbedring. Det viktigste er at ansvaret ligger hos den som skal gjøre endringen, og så kan du være støttende og tilgjengelig ved behov.

7. Oppfølging

Systematisk oppfølging er viktig. Det kan være fristende å håpe på at samtalen har løst hele utfordringen, men slik er det ofte ikke. Avtal et nytt møte før dere avslutter, for å sjekke ut hvordan det har gått, og for å skape en forpliktende ramme for medarbeider til å faktisk ta tak i saken. Vanligvis anbefales nytt møte i løpet av 2 - 4 uker for en kort evaluering og eventuelt justering av mål.

Kunsten å være leder

Å være leder kan både være veldig inspirerende og veldig utfordrende på samme tid. Noe av det som oppleves som mest krevende er å gi korrigerende tilbakemeldinger med god effekt. For å få til dette, trenger du en god rolleforståelse og riktig innstilling. Dette kombinert med ledermot, og trening på å gjennomføre vanskelige samtaler vil ofte gjøre deg mer trygg og tydelig som leder. Tydelig fordi du adresserer brudd på kjøreregler (atferd) og trygg fordi du tar tak og viser ansvarlighet gjennom å agere og ta opp forhold som bør endres eller korrigeres. Ledere som ikke tar tak, gjør både seg selv, medarbeiderne og organisasjonen en bjørnetjeneste. Dette kan gi svekket autoritet og tillit til leder, dårligere arbeidsmiljø og svekket produksjon.

Med dette som et bakteppe, håper jeg du og din organisasjon kan la dere inspirere til å hjelpe ledere til å bli trygge og kompetente, og gi dem verktøy til å håndtere alle kategorier av vanskelige samtaler. Det vil kunne danne grunnlag for en robust organisasjon som leverer på både mål og godt arbeidsmiljø.

Artikkelen er opprinnelig publisert i HR-magasinet, 07-23