Den uløste arbeidskonfliktens dynamikk

Av Martin Skjønsberg

«Nå er ikke jeg lege eller psykolog sier den hyggelige, men fortvilte medarbeideren og ser på meg med et megetsigende blikk. Men jeg har lest litt, og det jeg har lest stemmer nesten helt. Han er psykopat. Og det er ikke bare jeg som mener det altså.»

Jeg husker godt første gang jeg som utskremt psykolog fra en bedriftshelsetjeneste ble sendt ut i et konflikthåndteringsoppdrag. Ikke så langt ut i første samtale med den ene parten kom påstanden om at jeg ikke måtte falle for motpartens smiger og manipulasjon, for her hadde vi å gjøre med en vaskekte psykopat. På det tidspunktet visste ikke jeg at denne og lignende påstander skulle vise seg å være regelen heller enn unntaket i mange påfølgende oppdrag der arbeidskonflikter har fått utvikle seg og vokse. Da jeg så møtte «psykopaten», var det vanskelig for meg å se det samme. Tvert om møtte jeg en tilsvarende fortvilet og frustrert medarbeider, full av følelser av å være misforstått og urettferdig behandlet. Felles var også at han, på tilsvarende måte, karakteriserte sin kollega på lite flatterende vis. Det demret for meg at mon tro om det ikke var den ulykksalige situasjonen fremfor personlige disposisjoner, som først og fremst gjorde seg gjeldende.

Mens en brann trenger temperatur, noe brennbart og oksygen, så vil en konflikt trenge forskjellighet, fastlåsthet og frustrasjon for å kunne utvikle seg. Verken på jobben eller i livet for øvrig skorter det på muligheter for dette, og det vil som regel alltid finnes små eller større konflikter i de fleste organisasjoner.

Og la det ikke være noen tvil; arbeidskonflikter kan gi store omkostninger. For samfunnet, for arbeidsgivere og for enkeltindividet. Omkostninger i form av sykefravær, turnover, forringelse av arbeidsmiljøet og produktivitet. Og de involverte betaler ofte en høy pris, både karrieremessig og i form av psykiske belastninger som kan sitte i og prege dem lenge. Det er fort gjort å tenke at det er «de vanskelige» som havner i konflikt. Og det er klart - noen har lettere for å komme i konflikt enn andre. Likevel, min erfaring er at de fleste konflikter består av høyst vanlige og tilforlatelige mennesker, som har det skikkelig vondt.

Arbeidsgivers bord

Konflikter som når et visst nivå, utløser arbeidsgivers aktivitetsplikt. Men når skal man involvere seg? Og hvordan? En konflikt er jo heller ingen statisk størrelse. Tvert imot bølger den gjerne frem og tilbake mellom høyere og lavere intensitet. Kanskje gir det mer mening å tenke på konflikter som sinnstilstander der følelser av frustrasjon, irritasjon og avmakt rår grunnen. Å skulle vurdere hva som er rett og galt, fakta eller følelser, vil ofte være en krevende øvelse. Partenes reaksjoner på hverandre kan selvfølgelig være rimelige reaksjoner på reelle ytre forhold. Men i mange tilfeller vil ikke den objektive adferden man er utsatt for, være dekkende for opplevelsen. De samme situasjonene vil også gjerne oppleves diametralt forskjellig ut i fra hvem du spør. Og på toppen av det hele vil en leder gjerne ha sine egne sympatier og antipatier å forholde seg til. Derav det gode prinsippet om at den som skal håndtere en konflikt må ha habiliteten i orden.

Hvordan kom vi dit?

Når uenighet krysser over til konflikt blir det raskt vrient å forbli «profesjonell». Skille sak og person, legge igjen uenigheten på jobben når man går hjem. Tvert imot vil de fleste konflikter som ikke håndteres, kjennetegnes ved å bli personorientert og ladet med vonde følelser og frustrasjon. Ganske snart ser man bare den andre parts overslag og negative egenskaper.

For å forklare hva som gjerne skjer i en slik dynamikk, henvises det ofte til Glasl (1980) og hans modell om den nedadgående konflikttrappen. Gjennom å studere en rekke konflikter gjenkjente og beskrev Glasl et tilbakevendende mønster i en modell som viser hvordan konflikter kan intensiveres gjennom det han organiserte i ni trinn og tre faser:

Uoverensstemmelse (1) Partene anerkjenner hverandres uenighet og retter oppmerksomheten mot denne. De fleste gryende konflikter stopper her, ved at man finner et kompromiss eller den ene parten gir seg. Der det ikke skjer, utvikler det seg videre til det Glasl kalte Personifisering (2). Allerede på dette trinnet begynner den gjensidige frustrasjonen. Partene blander sak og person og den fundamentale attribusjonsfeil gjør seg gjeldende: tendensen til å undervurdere situasjonens innvirkning på den andres adferd, og motsatt når det kommer til oss selv. Partene etablerer en gjensidig mistro til hverandre og konflikten eskalerer (3). Alt tolkes i verste mening og generaliseringene sitter løst; «hun gjør alltid slik». «Han har aldri kommet meg i møte på noe som helst.» Man går inn i et «tap-vinn» spill der bare en kan ha rett, og siden de fleste av oss mener at vi selv som oftest har rett, så må den naturlige slutningen være at den andre tar feil. Man gjør seg klar for å kjempe for sine interesser.

Kommunikasjonen opphører (4)

«Her kommer vi ikke videre og det er nytteløst å prøve.» Konflikten begynner å koste og prege. Som naturlig er når man opplever seg utsatt for andres overtramp, så søker man støtte hos de man tenker vil tilby det; en leder man stoler på, noen gode kollegaer. Dette er et viktig knekkpunkt i en konflikt; kommunikasjonen opphører og i stedet begynner man å snakke om. Dersom kollegaer og leder ikke er bevisst egen rolle i denne fasen, så vil det oppstå klikker der praten skjer i lukkede siloer. Ekkokamre om du vil, der ens alt etablerte syn forsterkes. Allianser bygges og arbeidsmiljøer splittes. En lite observant leder kan forledes til å tro at konflikten er over på grunn av tilsynelatende ro. Men med fornyet selvtillit som følge av støtten og opplevelsen av at man nå er flere som ser likt på det, så kan imidlertid konflikten sementeres og fiendebildene (5) blir tydeligere. Mens man tidligere hadde et problem med hvordan man skulle overbevise en annen for så vidt «normal» person om ens eget synspunkt, handler det nå om hvordan man skal håndtere en person som er alt annet. Satt på spissen dreier det seg nå om hvordan man skal forventes å samarbeide med en vanskelig, dum, kanskje mentalt syk og i verste fall umoralsk person. Tiden er derfor inne til helt å unngå og forholde seg til motparten eller til å ta sterkere virkemidler i bruk. Man må gi «klar beskjed» og «ta opp kampen» på alvor. Konflikten kan så bli drevet inn i siste fase der både angrep og trusler (6) og forsøk på å ødelegge motpartens egne «våpen» (7) kan gjøre seg gjeldende. Her vil baksnakking, sabotasje, latterliggjøring og trusler kunne oppleves som legitimt og nødvendig.

Nå er det full krig (8) og man kan gjøre og ofre det meste for å «vinne» frem. Partene kan oppleve at de nærmest har en moralsk forpliktelse til å fortsette. Konflikten har gått så langt at det kun er motpartens betingelsesløse overgivelse og beklagelse (9) som anses som en akseptabel løsning. I siste fase (trinn 7-9) benektes på mange måter motpartens verdi, noe som gir partene «lov» til å ta de fleste virkemidler i bruk. Det som startet som en naturlig frustrasjon eller irritasjon i samarbeidet mellom to parter, kan kulminere med varsler og påstander om at både den ene og andre opplever seg utsatt for mobbing, utfrysing, sabotasje og trakassering. Faktisk er det slik at et flertall av klage og varslingssaker i norsk arbeidsliv nettopp lar seg spore tilbake til arbeidskonflikter som har fått utfolde seg.

Håndtering

Mens uenighet og meningsbrytning kan være en kilde til å finne bedre løsninger, så vil uløste konflikter alltid være negative. Som Glasls modell viser, vil mulighetene for å finne gode og minnelige løsninger der man både hensyntar sak og relasjon, være langt enklere jo tidligere i et konfliktløp man er. En tommelfingerregel er at dess lengre ned i trappen du har kommet, jo hardere er ofte påvirkningsstrategiene man må ta i bruk for å få håndtert konflikten. En annen er at når du som leder får nyss om en konflikt i arbeidsmiljøet, så har den sannsynligvis allerede nådd et nivå hvor det er klokt å koble seg på og starte dialogen. Mens en konflikt befinner seg i fase 1 (1-3), vil saksorientert dialog sannsynligvis være et godt hjelpemiddel; kyndig diskusjonsledelse, klargjøring av saksforholdene, søken etter gode kompromiss. Har konflikten utviklet seg til fase 2 (3-6) må det kanskje jobbes mer meklende og prosessuelt, både individuelt med hver av partene og etter hvert i felleskap. Når en konflikt først har nådd fase 3 (7-9), der partene ikke bare vil vinne frem, men også skade den andre, vil det ofte være nødvendig å ta i bruk maktmidlene arbeidsgiver rår over gjennom styringsretten. Da handler det først og fremst om å få en slutt på konflikten som på det tidspunktet er skadelig både for virksomheten og menneskene som utgjør den. Det er sjelden smertefritt for noen av de involverte.

Artikkelen er opprinnelig publisert i Personal og ledelse, 01-2021