Hvordan lede på tvers av generasjoner

Av: Emil Mogård

Er forskjellene mellom eldre og yngre arbeidstagere så store at det krever en ny tilnærming til ledelse? Å lede i krysningen mellom de yngre og eldre arbeidstakerne er et tilbakevendende tema. Vi møter i vår praksis mange ledere som erfarer faktiske forskjeller mellom ulike generasjoner/aldersgrupper på arbeidsplassen sin.

Men finnes det nok evidens som styrker denne idéen om et særlig behov for en ny ledertilnærming på arbeidsplassen? Forskningen er usikker. Det er lite som tyder på at det er klare forskjeller mellom generasjoner og deres forhold til arbeidslivet, og dermed at det er behov for mer generasjonsbasert ledelse. Forskjellene som avdekkes er i beste fall små og usystematiske (Constanza et.al., 2012, som referert i Kuvås, 2015).

Hva er generasjonsledelse?

Generasjonsledelse bygger på ideen om at det finnes ulike verdier, forventninger og arbeidsstiler i ulike generasjoner, og at dette fordrer en ny og tilpasset ledertilnærming. Det er lett å forstå hvorfor moderne organisasjoner ser på denne formen for ledelse som et forlokkende og tidsbesparende verktøy for å tiltrekke seg og beholde dyktige ansatte. I dag er det ofte fire ulike generasjoner på en arbeidsplass samtidig.

Noen vil kanskje hevde at det nødvendigvis må være forskjeller mellom generasjonen som vokste opp med Walkman som en teknologisk bragd og de som aldri har levd uten smarttelefon. Dette er selvsagt ikke gode nok argumenter alene for å praktisere generasjonsledelse. Tankegangen tar likevel utgangspunkt i et interessant perspektiv om at ulike erfaringer og teknologiske påvirkninger vil kunne innvirke på individers tilnærming til livet, inkludert arbeidslivet.

Men kanskje er det for lett å peke på fødselsår som årsaken til forskjeller mellom ansattes behov i arbeidslivet, eller teknologi som en kilde til det samme. Mulig er det for enkelt å hevde at det å bli født inn i en tid med tilgang på umiddelbar feedback gjennom likes og kommentarer på sosiale medier, har formet en generasjon av ansatte som forventer det samme i arbeidslivet?

Generasjonskløft-kritikken

Det er iallfall dette flere forskere peker på. De mener blant annet at forskjellene mellom generasjoner er sosialt konstruerte og svært overdrevne (Slagsvold & Hansen, 2022), og at disse heller burde tilskrives andre faktorer enn generasjonstilhørighet. En faktor som i stedet trekkes frem, er livsfaser (Rudolph & Zacher, 2017). For eksempel, vil unge ansatte kunne ha ulike prioriteringer og behov enn eldre ansatte nær pensjonsalderen. Dette kan skyldes at de befinner seg i ulike livsfaser, og ikke nødvendigvis som en funksjon av generasjonen de tilhører (Rudolph & Zacher, 2017, s.125). Med andre ord, generasjoner er kanskje mer like enn hva de faktisk fremstilles som. Dette støttes også av andre. En større studie som baserer seg på tre internasjonale undersøkelsesdatabaser, med svar fra over 584.000 personer innhentet mellom 1981-2022, så blant annet på holdninger til arbeid på tvers av generasjonslinjer (Schröder, 2023).

I undersøkelsesperioden oppdaget de at folk generelt hadde blitt mindre motivert for å jobbe over tid. Forskeren ønsket derfor å se om det var noen forskjell mellom generasjoner (millennials vs. eldre), og gjorde dette ved å vise til to ulike grafer. Den første viste hvor viktig jobben var for de ulike generasjonene, justert for alder, slik at de ble mulige å sammenligne på samme livsstadium for deltakerne. Resultatene viste at yngre generasjoner la mindre vekt på arbeid enn de eldre. I graf nummer to, korrigerte Schröder derimot datapunktene for den historisk generelle oppfatningen folk hadde om arbeid på den tiden de ble spurt. Da fant han ingen forskjeller knyttet til generasjoner, og at jobben fremsto like viktig for alle generasjonene. Han trekker derfor frem periodeeffekten som en annen forklaringsfaktor på ulikheter vi observerer mellom generasjoner.

Dette er felles påvirkninger slik som teknologiske fremskritt, økonomiske endringer og sosiale bevegelser som påvirker alle aldersgrupper samtidig. Enkelt sagt betyr det at hvis jobb har mistet betydning hos f.eks. generasjon Z i dag, så har jobb også blitt mindre viktig for babyboomer-generasjonen.

En tredje kritikk er en manglende modenhet i studiet av generasjonsforskjeller. Metodiske uoverensstemmelser i forskningen generer flere potensielle feilkilder som gjør det vanskelig å generalisere (Lyons & Kuron, 2013, som referert i Borge et al., 2024).

Hva er da grunnen til at konseptet generasjonsledelse får så mye oppmerksomhet? En av flere hypoteser er at generasjonskonseptet forenkler kompliserte problem, og fungerer som en snarvei til å lettere forstå og kommunisere (Rudolph & Zacher, 2017). Altså, et tidsbesparende styringsverktøy som gjør det raskere å komme i mål for travle ledere. En overordnet kritikk av dette er at likhetene da blir undervurdert. Forskjellene som observeres kan i større grad tilskrives tiden vi lever i (Lai, 2016), og ikke særegne, medfødte personlighetstrekk og behov forbeholdt de respektive generasjonene.

God ledelse handler fortsatt om å møte det samme psykologiske ensemblet av menneskelige behov vi kjenner til, der mye av jobben ligger i kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider (Martinsen, 2019, S155). Denne unike, enkelte relasjonen til hver medarbeider ser ut til å ha sammenhenger med blant annet jobbtilfredshet, turnover, ekstrarolleatferd, prestasjoner m.m. Jobbrelaterte behov som opplevd tillit, respekt, fleksibilitet, mening og medbestemmelse er noen viktige universelle behov hos arbeidstakere.

God ledelse handler også om å legge til rette for dette (Lai, 2016), og ikke alene basere seg på stereotype oppfatninger og andre kategoriseringer som tilsynelatende fungerer som tidsbesparende verktøy i lederens verktøykasse. Altså, ingen kjappe løsninger på komplekse fenomen. Tilpasset ledelse er veien å gå, skreddersydd til hvert enkelt individ. Og det er vanskelig å være uenig.

Kombinere personlig forståelse med generasjonsforståelse?

Likevel, som tidligere nevnt, møter vi mange ledere i vår praksis som opplever faktiske forskjeller mellom ulike generasjoner på arbeidsplassen sin. De samme lederne er selvsagt opptatte av å imøtekomme individuelle behov, men utfordringen blir tydelig når personalansvaret omfatter alt fra flere titalls til over hundre medarbeidere.

Da kan det oppleves nødvendig å søke snarveier. Så hvordan bør lederen da gå frem for å møte disse universelle jobbrelaterte behovene for hver enkelt, med en tilnærming som imøtekommer individets unike preferanser, samtidig som det lar seg gjennomføre i en travel lederhverdag? Det er litt som å være DJ i et bryllup der hver gjest ber om sin favorittsang, og hvor alle ønsker at deres melodi skal spilles til rett tidspunkt, og med riktig intensitet. Alle vil danse, men helst til sin egen artist, melodi og rytme. Det er en krevende øvelse.

Og det er jo ikke slik at mentale snarveier (kognitive heuristikker) og stereotypier er utelukkende negative. De gir oss også evnen til å kunne handle responsivt, sortere kompleks informasjon og agere hurtig i hverdager hvor tid er en knapp ressurs. Generelle innsikter i gruppers behov og trender kan gi oss verdifulle utgangspunkt i forberedelser til samtaler og møter med arbeidstakere. For eksempel på hvilken måte og med hvilken frekvens noen ønsker tilbakemeldinger, eller hvilke insentiv- og belønningssystem som appellerer til ulike grupper.

Problemet oppstår med en gang lederen begynner å handle utelukkende utfra antagelser, uten nødvendig korreksjon på veien. Generasjonelle innsikter og trender kan være nyttig utgangspunkt for å komme raskere frem til en mer relevant problemforståelse hos den enkelte arbeidstaker. Men du behøver alltid medarbeiderens egne øyne og stemme for å justere kursen.

På denne måten kan du kanskje anerkjenne og kombinere begge perspektiver, generasjonelle innsikter og individuelle forskjeller, og bygge en lederstil som tar hensyn til både brede mønstre og unike behov?

Hvordan motivere i moderne organisasjoner?

Det er nettopp dette en annen del av ledelseslitteraturen forsøker seg på. For kanskje er det slik at det er universelle behov som går igjen i arbeidslivet, men at det hele tiden handler om å tilpasse seg tidens krav og teknologiske fremskritt? Slik som at brevskriving åpnet veien for e-poster, fysiske møter har blitt avløst av videokonferanser og kjente ledelsesfenomen har blitt dekantert og svøpt inn i nye begrep for å matche tiden de står i.

I boken «Managing Generation Z – Motivation, Engagement and Loyalty» (Niezurawska, Kycia & Niemczynowicz, 2023) argumenterer forskerne nettopp for at tradisjonelle motivasjonsteorier ikke er utdaterte, men at de derimot ikke tar hensyn til dagens organisasjoner, demografiske (aldrende befolkning) og sosiale forandringer (endrede atferdsmønstre) som inkluderer generasjonsforandringer (prioriteringer, ambisjoner og behov) (Niezurawska, 2023, S.10). I sin forskning introduserer de ulike moderne konsepter og motivasjonsinstrumenter viktige for dagens organisasjoner. Et begrep som går igjen er det skandinaviske ordet «hygge», som viser til stressfrie, koselige og stimulerende miljø som trigger kreativitet, brainstorming og teamarbeid (Niezurawska, 2023, S.16).

«Hygge» innbefatter også grønne soner og nok lys i arbeidsmiljøet. «Hygge»-faktoren løftes her frem av forskerne som én av de viktigste for denne unge generasjonen. Dette er også forenlig med funn fra norske undersøkelser på unge i alderen 20-25 år, hvor sosialt miljø trekkes frem som den soleklart viktigste faktoren ved valg av arbeidsgiver (Vågsland et al., 2023). Forskerne legger også vekt på friheten til å kunne velge fra ulike goder i fordelspakker som tilbys, at arbeidsgiver er teknologisk rustet og jobbstabilitet (Ludviga & Sluka, 2023, S.56). De understreker at uansett hvilken tilnærming du velger, er det nødvendig å kunne skreddersy motivasjonsteknikker til individuelle behov, samtidig som de peker på at enkelte trekk og egenskaper ved generasjoner har vist seg gjennom statistikken.

Hvorfor skal vi være opptatt av dette? Jo, også i Norge ser vi forskjeller i motivasjon mellom sysselsatte i arbeidslivet i ulike aldre. Levekårsundersøkelsen til Statistisk Sentralbyrå viser blant annet at unge i alderen 18-24 år i større grad enn gjennomsnittet føler i liten grad tilhørighet til virksomheten man jobber i (11,3 %, gj.snitt. 7,4 %), i mindre grad enn gjennomsnittet føler seg motivert og engasjert i arbeidet (66,9 %, gj.snitt. 75,8) og i større grad føler seg sjelden eller aldri motivert for arbeidet (10,3 %, gj.snitt 5,9 %) (Statistisk Sentralbyrå, 2022).

Dette skyldes trolig flere forhold, også de mulige livsfase-effektene nevnt over. Likevel er dette realiteten i arbeidslivet nå, og som erfares i praksis av ledere. Derfor er det også viktig at vi adresserer det. I tillegg ser vi et økende sykefravær som skyldes psykiske plager blant unge i alderen 25-29 år (30 prosent) (NAV, 2024). Så all den tid vi vet at arbeidsplassen (Statens arbeidsmiljøinstitutt, 2023a) er en viktig faktor for å forebygge sykefravær, vil det være helt sentralt for arbeidsgiver å ha motivasjonssystemer som gjør det givende og meningsfylt å stå i jobb.

Så hva er det de unge behøver? UNG er en årlig studie av utviklingstrekk hos norsk ungdom i alderen 15-25 år, som kartlegger trender og ulike behov hos generasjonen (Vågsland et al., 2023). Rapporten viser at mange etterlyser mer fokus på nettopp psykisk helse på arbeidsplassen, med blant annet ønske om ytterligere informasjon i HMS-håndboken. Nær fire av ti personer forventer mer fokus på psykisk helse i arbeidslivet de neste fem årene. Ni av ti personer ønsker en sunn balanse mellom jobb og fritid, seks av ti mener det er viktig med tett oppfølging fra leder og seks av ti mener det er viktig med fleksibilitet i jobben (ulike tider av døgnet og på ulike lokasjoner). I tillegg til sosialt miljø, som troner øverst, er dette alle viktige forhold for hvilke arbeidsgivere de unge velger – og trender vi bør kjenne til.

«The Remix»

Norske arbeidsplasser er som nevnt multigenerasjonelle. Målet for enhver arbeidsgiver burde være å få disse til å harmonisere som et velkomponert musikkstykke. Boken «The Remix – How to Lead and Succeed in a Multigenerational Workplace» tar for seg nettopp dette. Den ber oss først og fremst se på generasjonsforskjeller og -karakteristikker som hint («clues»), aldri en regel for hvordan interaksjoner blir håndtert eller forstått (Pollak, 2019).

Deretter foreslår den at ledere bør fokusere på å remikse praksiser fra tidligere generasjoner, og modernisere og tilpasse dem for å appellere til nye. Slik skaper du både noe som er gjenkjennbart og noe som er nytt – og dermed inkluderende. Det er litt som en god Kygo-låt. Ved å mikse Whitney Houstons tidløse vokal med moderne toner, evner artisten å få frem både det udødelige og aktuelle. Dette treffer igjen et bredt publikum, synliggjort gjennom nesten én milliard lyttinger på musikkstrømmetjenesten Spotify.

Å remikse på arbeidsplassen handler altså om å være både tidløs og aktuell på samme tid, for å inkludere flest mulig. Det gjenkjennbare vil være de universelle jobbrelaterte behovene (mening, respekt, tillit, medbestemmelse etc.), mens det nye vil være mer moderne måter å møte disse på, tilpasset et moderne arbeidsliv og -tempo.

Råd til ledere

• «Stay-conversations»: Dette er en mer formalisert samtale om medarbeiderens fremtid. En gyllen ledermulighet til å fortelle talentfulle medarbeidere hvor høyt de er verdsatt i virksomheten. Kanskje anser du dem som nøkkelpersoner i den videre driften? Da er det leit hvis de ikke selv vet dette. I arbeidsmarked med høy mobilitet og uforutsigbarhet kan slike samtaler dempe denne usikkerheten. Det er også en fin måte for leder å være transparent på. For plutselig sitter du der som leder i denne ytterst unødige dialogen: «Men hvorfor drar du, vi hadde jo store planer for deg?», «Jasså, hvorfor sa du aldri det til meg?». I egen praksis møter jeg flere medarbeidere som sjelden får feedback og ikke aner sin verdi i virksomheten. Ikke sjelden har flere av dem Finn.no-søk slurende i bakgrunnen, som tråler arbeidsmarkedet for andre utveier av denne usikkerheten. Erstatt Finn-søket med «stay-conversations».
• «One-minute-managing»: Dette er korte innslag av spesifikke, individuelle tilbakemeldinger. Leder du et stort team, forsøk å sette av dedikerte tidsluker i kalenderen hvor medarbeidere kan booke seg inn for feedback på arbeidet de gjør. Teams, telefon eller fysiske samtaler er alle gode alternativ. Like viktig er det at tilbakemeldingen er konkret og beskrivende, unngå feedback som ikke kan brukes til å utvikle eller styrke ferdigheter – slik som «bra jobba». Det å være konkret, og komme med eksempler, øker sannsynligheten for at du forsterker ønsket atferd. Hvis ingen booker seg inn, bruk tiden på annet arbeid.
• Psykisk helse er viktig: Fokusdreiningen mot mental helse i samfunnet er reell, også i arbeidslivet. Nye generasjoner forventer at arbeidsgiver har et skjerpet blikk på dette.
• Informasjonsstrategi – og TL;DR: Del informasjon om ting som foregår i selskapet. Kommuniser tidlig og ofte. Også litt til. Tenk også på hvordan folk konsumerer informasjonen sin. Tenk på timeplan, generasjoner og familiesituasjoner; folk leser mail på veien til jobb, etter levering i barnehage og «on-the-go». TL;DR (too long didn´t read that) er et begrep som har gjort comeback, og viser til lange tekster som ingen har tid til å lese. Gjør det kort og leservennlig for en iPhone. Du kan vurdere å skrive en lang tekst og en kortere variant. Den korte varianten, som oppsummerer de viktigste punktene, kan du få ChatGPT eller andre AI-verktøy til å hjelpe deg med.
• «COPE» – create once, publish everywhere: Omsett informasjonen i tilgjengelige medium. Vurder å omsett informasjonen som skal ut i en kort video – eller lyd. Vi konsumerer video og lyd i en helt annen skala enn tidligere. Video kan være med å redusere fluktfrekvensen hos leserne. Selv om informasjonen ligger tilgjengelig på dine nettsider, og du har sendt e-post, er det ikke sikkert du har klart å kommunisere effektivt til det moderne arbeidsliv.
• Kommunikasjonsstil: Selv om vi ofte velger kommunikasjonsformen vi selv foretrekker, vil det mest effektive være å kommunisere på en måte som blir best forstått av den du ønsker å påvirke. Hvordan? Spør, ikke gjett. Dette gjelder både medarbeidere og ledere du selv rapporterer til. Hva er letteste måte å få raskt svar fra deg; telefon, SMS eller e-post? Like verdifullt og en av de mer tidsbesparende handlingene som leder er også å formidle egne kommunikasjonspreferanser til andre rundt deg. Så slipper de rundt deg å være usikre på hvorvidt det er ok å kontakte deg per telefon eller møte opp fysisk på kontoret for å levere samme melding.
• Feedback på egen lederstil: Åpne opp for og be om feedback på egen ledergjerning. Yngre generasjoner er godt vant med muligheten og oppfordringen til å rangere sine opplevelser på det meste de foretar seg; alt fra restauranter og butikker til flyselskap er opptatte av hva de tenker om sin erfaring med dem. Dette er en fin måte å sørge for at medarbeiderne føler seg hørt. Feedbacken er også sentral for deg som leder for å justere kurs, om nødvendig.
• Synlighet: Tidligere styrte ledere i større grad bak lukkede dører. Nå er mange ledere synlige, og mange unge har vokst opp med ledere som også dominerer mediebildet – nesten som superstjerner. Det er også en forventning om synlige og tilgjengelige ledere på arbeidsplassen. Dette kan være alt fra synlighet i miljøet (gå rundt og hilse på folk), delta på arbeidsrelaterte arrangementer med kolleger, delta i interne SoMe-poster m.m. Nøkkelord er synlighet og tilgjengelighet i en profesjonell kontekst.
• «Work-life-balance»: Tenk hele mennesker. Jobben er også en del av livet, og det må tilrettelegges for at medarbeidere kan leve livet på best mulig måte. Undersøk mulighet og behov for tilrettelegging (fleksibilitet i arbeidstid, lokasjon m.m.). Ikke alle lever for jobb, og det er ikke nødvendigvis like kult å jobbe 12 timers arbeidsdager lenger. Mange unge er bevisst påvirkningen høy arbeidsbelastning har, har tydelige tanker om grenser for å skjerme seg selv – også før de har opplevd arbeidslivet. Få ønsker å bli utbrent før de er 30. Det er rask skiftekultur i moderne arbeidsliv. En måte å beholde ansatte på er et særlig fokus på dette.
• Hodetelefoner er den nye «veggen»: Dette er ikke et råd, men en bevisstgjøring. Åpne kontorlandskap er normen for mange arbeidsplasser. Og ikke sjelden brukes hodetelefoner i slike settinger. Da kan det være enkelt å påpeke at folk blir frakoblet sine miljø og muligheten til å interagere med sine medkolleger. Sannheten er likevel at slike åpne landskap ikke nødvendigvis tjener den sosiale hensikten den har i alle arbeidsmiljø (Statens arbeidsmiljøinstitutt, 2023b). Det reduserer faktisk ansikt-til-ansikt-kommunikasjonen. Kanskje fungerer det veldig bra på en nyhetsdesk, med konstant summing og behov for å utveksle informasjon i et høyt tempo. Der arbeidsoppgavene derimot krever dyp konsentrasjon, kan hodetelefoner være et godt verktøy. I slike, mer stille arbeidsmiljø, vil også privatlivet kunne virke innskrenkende. En føler seg iakttatt og en blir mer selvbevisst, slik at behovet for å sette opp denne «veggen» føles nødvendig.

Rådene er hentet fra boken The Remix, og bygget videre på av arbeids- og organisasjonspsykolog Emil V. Mogård.

Lesetips:

• The Remix – How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace (2019)
• Managing Generation Z – Motivation, Engagement and Loyalty (2023)

Kilder:

Kuvås, B. (2015, 28.09). Morgendagnes medarbeidere. Bi.no. https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2015/10/morgendagens-medarbeidere---er-de-sa-forskjellige/

Slagsvold, B. & Hansen, T. (2022). Baby Boomer-generation: Another breed of elderly people?. I Falch-Eriksen A. et.al (Red), Social Welfare Around The World: Generational Tensions And Solidarity Within Advanced Welfare States (1. Utg., 1-12). Routledge. https://library.oapen.org/bitstream/handle/20.500.12657/50544/9781000459036.pdf?sequence=1#page=168

Rudolph, C. W., & Zacher, H. (2017). Considering generations from a lifespan developmental perspective. Work, Aging and Retirement, 3(2), 113–129. https://doi.org/10.1093/workar/waw019

Martinsen, Ø. L. (2019). Lederstil. I Ø. Martinsen (Red.), Perspektiver på Ledelse (utg. 5, S155). Gyldendal.

Schröder, M. (2023). Work motivation is not generational but depends on age and period. Journal of Business and Psychology. https://doi.org/10.1007/s10869-023-09921-8

Lai, L. (2016, 10.04). Generasjonsmyten. BI.no. https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2016/04/generasjonsmyten/

Borge, B. H., Slåtto , L., & Tande , C. (2024). «Du kan ikke overse generasjon Z»: Hvilke holdninger har nordmenn født 1995-2010 til arbeidslivet?. Skandinavisk tidsskrift for yrker og profesjoner i utvikling, 9(1), 1–13 magasindel. https://doi.org/10.7577/sjvd.5590

Niezurawska, J. (2023). Motivation of Generation Z. I Niezurawska et al. (Red.) Managing Generation Z: Motivation, Engagement and Loyalty (1. Utg. 1-8). Routledge. 10.4324/9781003353935

Ludviga, I. & Sluka, I. (2023). Work values and motivating factors of generation Z—the analysis of empirical research in Poland, Portugal, and Latvia. I Niezurawska et al. (Red.) Managing Generation Z: Motivation, Engagement and Loyalty (1. Utg. 1-8). Routledge. 10.4324/9781003353935

Vågsland, V., Palm, A., Claussen, R. og Arntzen, K. (2023) Opinions UNG2024. Rapport 6/2023. Oslo: Vulkan, Opinion

Pollak (2019). The Remix: How to Lead and Succeed in a Multigenerational Workplace (utg. 1). Harper Business.

Statistisk sentralbyrå (2022). 14142: Jobbtilfredshet, motivasjon og videreutvikling. [Statistikk]. https://www.ssb.no/statbank/table/14142/

NAV (2024, 30.05). Sykefravær grunnet psykiske lidelser øker. NAV.no. https://www.nav.no/no/nav-og-samfunn/statistikk/sykefravar-statistikk/nyheter/sykefravaer-grunnet-psykiske-lidelser-oker

Statens Arbeidsmiljøinstitutt (2023a, 05.10). Godt arbeidsmiljø er bra for den psykiske helsa. STAMI.no. https://stami.no/godt-arbeidsmiljo-er-bra-for-den-psykiske-helsa/

Statens Arbeidsmiljøinstitutt (2023b, 22.03). Flere melder seg syke i kontorlandskap enn på enekontor. STAMI.no. https://stami.no/flere-melder-seg-syke-i-kontorlandskap-enn-pa-enekontor/

Artikkelen er opprinnelig publisert i HR-magasinet, 06-24