Det er i motbakke det går oppover

Av Even Neeb

Med mer eller mindre jevne mellomrom opplever vi oppgangstider og nedgangstider i økonomien. Nå er det mye som tyder på at vi går inn i mer krevende tider, med høy rente og inflasjon, kutt i offentlige budsjetter og økt økonomisk usikkerhet. Konsekvensene for virksomhetene og medarbeiderne kan være kostnadskutt, mindre karriere- og utviklingsmuligheter, reallønnsnedgang, jobbusikkerhet og nedbemanning.

Mens en akutt krise som for eksempel pandemien kommer brått og uventet, og skaper en klar og felles kriseforståelse som det er lett å prioritere og mobilisere for, så kommer de krevende tidene mer snikende, de varer lenger, og det kan ta lenger tid før vi som fellesskap forstår alvoret. Det er 15 år siden finanskrisen, sist gang vi hadde en nedgangsperiode som rammet bredt. Det betyr at mange ikke har opplevd nedgangstider i arbeidslivet i det hele tatt, og mange ledere har ikke erfaring med å lede igjennom slike perioder. Det kan derfor være nyttig å hente fram erfaringer fra tidligere nedgangstider som kan hjelpe ledere å lede virksomheten igjennom den krevende tiden.

Mer ledelse, men samme oppskrift

Flere studier har forsøkt å undersøke om den typen ledelse som fungerer best generelt, også fungerer best i nedgangstider, eller om det er andre faktorer som da gjør seg gjeldende. Den ledelsesmodellen som har størst forskingsstøtte, transformasjonsledelse (Burns, Bass og Avolio) peker på faktorer som å være en god rollemodell, inspirerende, støttende og kunne utfordre, som viktige i ledelse. De samme faktorene gjør seg også gjeldende i nedgangstider. Det ble blant annet vist i en norsk studie gjort av Blom og Vik i 2015, av bedrifter som ble rammet av oljekrisen.

Samtidig blir det ofte pekt på at nedgangstider krever mer ledelse, og at ledelse blir enda viktigere enn ellers. Når vi opplever økt usikkerhet eller at ting blir vanskelig, er det en naturlig reaksjon å se til autoritetspersoner og hvordan de reagerer, og å søke bekreftelse, hjelp og støtte hos disse, det vet vi fra tilknytningsteorien i psykologien. På arbeidsplassen kan autoritetspersoner være innflytelsesrike kollegaer, nærmeste leder eller en toppleder. Grunnleggende faktorer som verdier, tillit og relasjon til leder blir viktigere. Samme fenomen kan forklare at vi gjennom historien har sett at samfunnsledere får større betydning i vanskelige tider.

Forskning viser at «laissez faire-ledelse» («la det skure-ledelse») som preges av passivitet, manglede tilstedeværelse og beslutningsvegring, kanskje er den mest destruktive måten å lede på (se for eksempel Einarsen, Aasland og Skogstad, 2007), mens krevende tider fordrer mer av det motsatte; tilstedeværende ledelse, beslutninger og handling. Så gode råd til lederen er å tre mer frem, være mer til stede, tilgjengelig, gi mer informasjon, snakke med folk, være lyttende, empatisk og støttende, skape arenaer for dialog, være åpen om situasjonen og tydelig på hva man tenker. Altså de samme gode rådene til ledere som ellers, men mer av det! Dette kan være krevende for ledere å levere på. Kriser skaper usikkerhet, engstelse og tilbaketrekning hos de aller fleste, og også ledere vil paralyseres og vil trenge kolleger, selvbevissthet og kunnskap for å greie mobilisere handlekraft.

Ledelse i krevende tider er endringsledelse

Det er en stor endring å gå fra en situasjon med gode tider, vekst, romslige budsjetter og nyansettelser, til dårlige tider med stagnasjon og kutt. Dette krever en endring i egen virkelighetsforståelse, vaner, rutiner og atferd. Om man aldri har vært gjennom nedgangstider, eller har dårlige erfaringer fra tidligere nedgangstider, kan en slik endring kunne oppleves som veldig stor og truende. Mye av forskingen på endring og endringsledelse er gjort på endringer som er drevet frem av dårligere tider (se for eksempel Kotters forsking og litteratur om endringer, fra klassikeren Leading Change i 1996 og frem til i dag), og det er derfor mye å hente om ledelse i krevende tider fra denne forskningen. Eksempler på god endringsledelse kan være å jobbe frem en felles forståelse av nødvendigheten av krevende tiltak, skape et felles mål om å komme styrket gjennom den krevende tiden, skape mest mulig tydelige og forutsigbare prosesser i en ellers uforutsigbar situasjon (prinsippet om prosedyrerettferdighet), og å jobbe frem og feire små seiere på veien.

Se etter muligheter

Det kan være utfordrende å opprettholde motivasjon og engasjement gjennom krevende perioder. Ofte kuttes ytre motivasjonsfaktorer som reiser, seminarer og bonus. Indre motivasjonsfaktorer som trygghet og mestringstro kan også utfordres. Et ledelsesgrep som kan skape motivasjon, er å lete etter og sette søkelys på de mulighetene som krevende tider kan gi. Historien viser at krevende tider ofte etterfølges av vekst og store muligheter for de som er godt posisjonert når det snur. Krevende perioder kan også gjøre det lettere å gjennomføre endringer og omstillinger som man burde gjort uansett. Nytenkning, innovasjon og kreative løsninger kommer også ofte ut av krevende perioder. I tillegg er det å komme seg helskinnet igjennom nedgangstider en mulighet for læring og mestring, som kan hjelpe virksomheten i møte med større eller mindre utfordringer i fremtiden, og skape det som omtales som organisatorisk resiliens, eller motstandsdyktighet.

Det er selvfølgelig ikke noen enkel oppgave for en leder å vri fokus over på positive konsekvenser når situasjonen oppleves som tung, men det å normalisere at økonomien i samfunnet svinger, og peke på mulighetene dette også skaper, kan hjelpe.

Fra sosialpsykologien vet vi at grupper kan reagere ulikt når de settes under press. Team, avdelinger og hele organisasjoner kan nærmest lammes av frustrasjon, pessimisme, resignasjon, ansvarsfraskrivelse, beslutningsvegring, konflikter og silotekning i møte med krevende situasjoner. På den andre siden kan krevende situasjonen møtes med konstruktive gruppepsykologiske fenomener som mobilisering av energi og kreativitet, økt fellesskapsfølelse, dugnadsånd, og at alle jobber mot et felles mål. Det å adressere håndteringen av krevende tider på team-, avdelings- og organisasjonsnivå kan derfor være nyttig. For eksempel kan dette gjøres i møter, samlinger eller diskusjoner, der man får snakket om hvordan man opplever situasjonen og hvordan man ønsker å møte den.

Som leder bør man være observant på negative fenomener som kos med misnøye, håpløshet eller ensidig pessimisme og ta tak i dette. Hvis leder er samtidig er tilstedeværende, åpen, inngir tillit og ser læringsmulighetene i situasjonen, øker sannsynligheten for en konstruktiv grupperespons på krevende tider.

God selvledelse

Krevende tider er ikke bare krevende for virksomhetene og medarbeiderne, men også for lederne som skal lede igjennom disse. Rammebetingelsene for god ledelse er dårligere og kravene til god ledelse er høyere enn ellers. Så hvordan skal lederen mobilisere det som trengs og finne motivasjon til denne jobben? God selvledelse og selvivaretakelse for ledere kan være enda viktigere enn ellers. For eksempel kan kloke grep være å erkjenne og være åpen om at situasjonen er vanskelig, søke støtte i eget nettverk, sørge for å ivareta grunnleggende behov som søvn, fysisk aktivitet, avkobling og et sosialt liv utenom jobben.

Det å finne motivasjon i læring og utvikling av egen lederrolle kan også være positivt når det røyner på. I samtaler med erfarne ledere trekker de som oftest frem de mest krevende periodene fra egen lederkarriere som de sterkeste minnene og de mest verdifulle erfaringene. Det å håndtere en krevende periode er en unik læringsmulighet og en ledelsesutfordring som både kan motivere, skjerpe, mobilisere, gi mestring, og være en god og viktig erfaring å ha med seg videre i lederkarrieren og på CV’en. I ekstra krevende situasjoner kan en enkel mentaliseringsøvelse som å tenke «Når jeg tenker tilbake på denne situasjonen om 5 år vil jeg tenke at jeg ikke ville vært den foruten» være til hjelp.

Selv om vi ikke ønsker nedgangstider, og håper det går raskt over, er det naturlig at de økonomiske tidene svinger, og det er lite vi kan gjøre med det. En nyttig tilnærming til å lede igjennom slike tider er en kombinasjon av å forstå hva som kreves og å se mulighetene nedgangstidene gir. Målet med å lede igjennom krevende tider er å komme styrket ut på den andre siden, både som virksomhet og som leder, og med en viktig læring og erfaring som man kan ta med seg videre, og som man ikke ville vært foruten.

Artikkelen er opprinnelig publisert i HR-magasinet, 02-23