Slik kan du hjelpe dem som jobber hjemme

Av Christoffer Wenaas, Krister Halck og Tage Wester

I perioden med korona har arbeidssituasjonen for mange blitt radikalt forandret. Noen har siden sommeren levd i en hybridtilstand med dager hjemme og dager på kontor. Andre har hatt hjemmekontor helt siden mars. Noen fikk muligheten til å møte på jobb igjen etter sommeren, men er nå tilbake på hjemmekontor etter at regjeringen nylig kom med nye retningslinjer. Dette er gode tiltak i kampen mot pandemien, men overgangen til mer bruk av hjemmekontor gir også sine egne helseutfordringer. For eksempel forteller Fastlege Kaveh Rashidi til Aftenposten at han møter pasienter som har blitt syke av hjemmekontor. En undersøkelse utført av Respons Analyse for Akademikerne viser at mange savner det sosiale og faglige fellesskapet på jobben, noe vi i Moment også ser tydelig i arbeidsmiljøkartleggingene vi gjennomfører for våre kunder.

Hjemmekontor utfordrer mange av de viktigste faktorene for et godt arbeidsmiljø: Motivasjon, sosialt fellesskap, støtte samt lærings- og utviklingsmuligheter i hverdagen. For å opprettholde de helsebringende faktorene vi får når vi er på et arbeidssted, kreves det derfor nye strategier når medarbeiderne i hovedsak er på hjemmekontor.

Overgangen til hjemmekontor er dessverre ikke så enkel at man bare kan ha det tekniske og formelle i orden, og så si seg fornøyd som leder. Sammen med anbefalingen om hjemmekontor bør det følge en innsats for å sikre at ordningen blir bærekraftig for den enkelte medarbeider. Fordelen med å investere i slike forebyggende tiltak, er at disse som regel bidrar til å opprettholde produktivitet og motivasjon. Som psykologer for arbeidslivet, har vi merket en økende grad av henvendelser fra ledere og medarbeidere som trenger hjelp til helsefremmende bruk av hjemmekontor.

Det sosiale: Behovet for å tilhøre

Vi mennesker er flokkdyr og sosiale vesener, og mange vil savne daglig kontakt med kolleger. Både i individuelle samtaler og ved kartlegging av arbeidsmiljø rapporterer mange til oss at det sosiale ved jobben betyr mer enn de har vært klar over. Småpraten i gangene, uformelle møter, et «hei på deg» ved kaffemaskinen – alt dette gir en form for tilhørighet samt tilgang på informasjon og mulighet for utveksling av erfaring. For kolleger med godt nettverk på jobb kan overgangen til hjemmekontor føre til et stort savn. For nyansatte eller de med mindre nettverk på jobb og privat kan hjemmekontor i verste fall gi en opplevelse av å være sosialt isolert.

I en situasjon med hjemmekontor må vi derfor finne alternative måter å sosialisere på, og her har ledere et ansvar for å sikre at dette blir hensyntatt. Man kan etablere en «digital kaffemaskin» hvor man møtes eller inviterer til kaffe foran skjermene. Inviter til «walk and talk» ute med telefon – vi går sammen, men på hvert vårt sted. Det kan oppfordres til at medarbeidere også kommuniserer med en kort prat på telefon i stedet for bare å sende epost, som et tiltak for å styrke den «virtuelle gangpraten». Alt dette for å finne gode måter å opprettholde den daglige sosiale kontakten og båndene mellom kollegene.

Fjernledelse tett på

Å lede på avstand kan være krevende. Såkalt «fjernledelse» innebærer at du ikke kan møte dine medarbeidere ansikt til ansikt, men via andre flater som telefon, epost og video. Dette stiller andre krav til deg som leder, samtidig som hovedregelen er at du skal fortsette å gjøre som du gjorde tidligere. Bare på en annen måte. Medarbeidere har ulike behov for ledelse, og en viktig oppgave blir å skaffe oversikt for å sikre individuelle behov og tilpasninger. Som leder skal du være spesielt oppmerksom på dimensjonen motivasjon og sosial kontakt hos medarbeidere. Vi ser nå en tendens til at medarbeidere som vanligvis er selvgående og motiverte, får utfordringer med å prestere like godt når de ikke kan samarbeide slik de er vant til. Som god fjernleder må du også være tett på og kartlegge situasjonen for den enkelte på hjemmekontor. Det gjelder for eksempel viktige forhold som påvirker hjemmekontoret: Muligheten til å arbeide konsentrert, bor vedkommende alene eller sammen med noen, hvordan står det til med ergonomi, sittefunksjon og stol, bordhøyde osv.?

Enkelte medarbeidere kan også få problemer med at hjemmekontoret gjør det vanskeligere å balansere jobb og privatliv. Det er et enkelt forebyggende tiltak å prate med medarbeiderne om de får til å koble av etter å ha jobbet hjemme, om dette er blitt vanskeligere, og hva man eventuelt kan gjøre. En del må jobbe senere på grunn av omstendigheter med familie og barn. Da kan det være nyttig å minne om hviletidsbestemmelsen som sier at man skal ha 11 timer sammenhengende fri etter en arbeidsdag. Det kan også være skamfullt for medarbeidere å slite mer med motivasjon og effektivitet, som ikke er uvanlig ved langvarig bruk av hjemmekontor. Ved å omtale dette som en vanlig utfordring på hjemmekontor, kan man som leder veilede tidlig om nyttige tiltak, som for eksempel trening i arbeidstiden, variasjon med enkeltdager på hovedkontoret om mulig samt produktivitetsteknikker og verktøy for god selvledelse. Generelt er variasjon et helsebringende prinsipp når det gjelder hjemmekontor. Bare det å variere hvor man jobber når man er hjemme, som å ta videomøter i sofaen, kan utgjøre en forskjell. Er medarbeideren enslig, vil det å kunne jobbe noen timer på kafé med andre mennesker rundt seg kunne være et viktig tiltak mot opplevelsen av isolasjon.

Digital ledelse

Når det gjelder de digitale flatene, har man som leder også mange muligheter til å sikre at dette bidrar til et helsefremmende hjemmekontor. Å gjennomføre digitale møter er i prinsippet ikke annerledes enn å lede vanlige møter, men de krever likevel mer struktur og fokus. Du skal sikre at alle blir hørt, forsøke å holde fokus på temaet og passe på at det ikke blir enetaler. Samtidig kan det være krevende å få engasjert alle, og det er lett at noen faller av og begynner med andre oppgaver i møtet. Det kan være nyttig å lage kjøreregler for møter på video sammen med medarbeiderne, og i tillegg minne om dette i møter. Det kan være en god idé at alle må skru på video, og at medarbeiderne får delta aktivt ved å benytte digitale muligheter for å dele inn møtet i mindre grupper, eller at man har delerunder så alle får sagt noe og blir sett i møtene.

Vi må kanskje innstille oss på at pandemisituasjonen vil forbli uavklart et godt stykke inn i 2021. Vi mennesker er tilpasningsdyktige, og vi har stor tro på at de fleste vil finne en form på arbeidssituasjonen som vil fungere godt også over tid. Med ledere som er tett på for å opprettholde tett kontakt mellom medarbeiderne, tilrettelegger for individuelle behov og sørger for tiltak som holder motivasjon og arbeidsglede oppe, kommer vi antagelig til å stå godt også gjennom denne fasen av pandemien.

Sjekkliste

For hele teamet/avdelingen:

• Ha faste uformelle møteplasser hvor alle inviteres – en «digital kaffemaskin»
• Ha eget møte for deling av tips og nyttige erfaringer fra hjemmekontorene
• Ta kontakt med kolleger du vanligvis ikke snakker så mye med
• Ta heller en telefon enn å sende epost til kollega i løpet av dagen
• Varier arbeidshverdagen på hjemmekontoret så mye som mulig, lag samtidig faste rutiner og hold på lunsjen som et avbrekk fra arbeidet
• Eksperimenter med ulike produktivitetsteknikker dersom du merker redusert motivasjon

For ledere:

• Tilby en - til - en samtale for å kartlegge medarbeidernes motivasjon og hva som fungerer og eventuelt ikke fungerer med hjemmekontor
• Åpne opp om mulighet til å variere mellom hjemmekontor og tilrettelegge for å jobbe på kontor der det er smittevernmessig forsvarlig
• Sikre at alle får mulighet til å bidra aktivt på digitale flater
• Ha faste korte innsjekksamtaler på telefon eller video – eventuelt «walk and talk»
• Snakk med medarbeiderne om selvledelse og det å lage gode rutiner, som for eksempel å sette mål for arbeidsdagen
• Hjelp til å avgrense mellom jobb og fritid når alt skjer i hjemmet
• Oppfordre til å kontakte HR, BHT eller fastlege hvis medarbeideren får symptomer på helseutfordringer som økt irritabilitet, konsentrasjonsvansker eller søvnproblemer

Artikkelen er opprinnelig publisert i Personal og ledelse, 08-20