Hvordan unngå utladning hos "flinke" medarbeidere?

Av Krister Halck

En overbelastet medarbeider kan bli utladet og sykmeldt. For å forebygge overbelastning, må lederen kjenne sine medarbeidere og lage gode rammer for arbeidet.

Arbeidslivet anno 2018 stiller nye krav til arbeidsformer, selvledelse og ikke minst ledelse av medarbeidere. Stadig ny teknologi og endring av tradisjonelle arbeidsformer gjør at vi må jobbe og planlegge arbeidet annerledes enn tidligere. Arbeidslivet byr på store muligheter for utvikling, spennende oppgaver og fordypning. Samtidig gir «det nye arbeidslivet» noen utfordringer - et økende antall medarbeidere og ledere opplever mer stress på jobben og økt press på leveranse. I noen tilfeller ender det med negativt stress og overbelastning.

Nye muligheter - og mer uhelse

Det er mange årsaker til økningen. Studier av fenomenet gir mange svar. Det pekes på organisering av arbeidslivet - gamle jobbstrukturer endrer seg og erstattes av noe nytt. Teamarbeid, matriseorganisering og prosjektbasert arbeid er blitt mer vanlig. Dette stiller større krav til samarbeid og samhandling. Skillet mellom jobb og privatliv viskes ut. Vi kan i praksis jobbe hvor vi vil og når vi vil, og for mange betyr det at de tar med seg jobben hjem. Uansett årsak - slitasjen på medarbeidere kan bli stor hvis vi ikke klarer å forebygge overbelastning. I verste fall risikerer vi uhelse med alle de omkostninger det fører med seg. Overbelastede medarbeidere kan bli syke. Tidligere kalte vi dette for «å bli utbrent» – i dag sier vi «utladet» om samme fenomen.

Stiller store krav til seg selv

Skal vi forebygge overbelastning, må vi kjenne til de ulike variablene som kan gi slitasje over tid. Noen av disse ligger på individnivå, noe handler om ledelse og noe om kultur, organisering og rammevilkår. På individnivå kan det være smart å vite noe om hvem vi skal følge med på. Hvem er det som har størst sjanse for å bli utladet? Studier både fra Norge og utlandet indikerer at det særlig er en gruppe ledere og medarbeidere som risikerer å bli overbelastet eller utladet. Kjennetegn ved personer i risikosonen er at de er ansvarsfulle, stiller store krav til seg selv, er pliktoppfyllende, faglig sterke, sjelden sier nei, ønsker å levere godt og bruker mye tid på oppgaver. Vi finner også andre grupper representert, men overnevnte gruppe øker i omfang. Dette stemmer også godt med vår erfaring fra over 20 år som leverandør av psykologi til norsk arbeidsliv. Samtidig er det et paradoks ved dette. Denne gruppen ledere og medarbeidere er en type mennesker som vi gjerne vil ha i en organisasjon. De er dyktige og arbeidsomme og bidrar positivt til vekst og produksjon. Men, og det er et men – dette er også gruppen som vi bør følge tettere med på, og kanskje «ramme inn» på en annen måte enn vi har gjort før.

Lag gode rammer for medarbeidere

Tor, avdelingsleder i en stor teknologisk bedrift, tok kontakt og ønsket råd om hvordan han skulle møte utfordringer i egen avdeling. Langtidssykefraværet i avdelingen hadde gått noe opp, og på klimamålinger var det indikasjon på høyere opplevd press og stress siste to år. Organisasjonen var preget av store endringer, men gikk godt økonomisk og hadde stor oppdragsmengde. Gjennom analyse var det særlig én gruppe medarbeidere som viste seg å være risikoutsatt. Resultatet var overraskende for både Tor og HR – det var de flinke, arbeidsomme og ambisiøse medarbeidere som i økende grad hadde blitt sykemeldt på grunn av overbelastning. Tidligere hadde Tor brukt mye av tiden sin på å få medarbeidere til å jobbe godt sammen og øke produksjonen. Nå dukket det opp en ny problemstilling – hvordan passe på at dyktige medarbeidere ikke sliter seg helt ut? Hvordan ivareta medarbeideres ønsker om å jobbe og produsere, men samtidig balansere mot overbelastning? Tor syntes dette var krevende. Han ønsket ikke å hindre folk i å jobbe og levere godt, men ønsket heller ikke overbelastning og mulig tap av effektivitet, og i verste fall sykefravær.

Ligg tett på - men ikke overvåk

Som leder stiller du sterkere hvis du kjenner dine medarbeidere, kjenner styrker og utfordringsområder og er kjent med hva som inspirerer og motiverer. Tor hadde særlig to medarbeidere som han var bekymret for. Begge var dyktige på sitt område og hadde stor arbeidskapasitet. De var samvittighetsfulle og veldig ærekjære i sitt arbeid. I det siste hadde Tor sett ulike tegn på mulig slitasje. Vi avtalte at Tor skulle kalle inn til møte og sette seg ned med hver enkelt og diskutere situasjonen. Han skulle ta opp direkte med hver enkelt sin bekymring, og invitere til åpen dialog. Han skulle vektlegge at han ikke ønsket å hindre dem i å arbeide, men at han ville bistå med å lage gode rammer rundt arbeidsdag og oppgaver. Han ville også forsøke å fokusere på dette med ambisjoner og plikt, og se om det gikk an å omforme dette til håndterbare størrelser som handlet om konkret arbeidsmengde.

Det kom frem at begge medarbeiderne stilte store krav til seg selv og sitt arbeid, og at begge satte en sammenheng mellom arbeidsinnsats og selvrespekt. Når de leverte godt på jobb, følte de seg bedre. Løsningen var å sette opp realistiske mål og samtidig lage en innramning hvor Tor skulle avstemme med hver enkelt i de tilfeller hvor arbeidsmengden ble for stor. Det ble også satt av tid til å se nærmere på hva slags roller de skulle ha i avdelingen, hva de skulle prioritere og hva de skulle delegere til andre. Tor skulle ha ukentlige, korte møter med hver enkelt for å sjekke ut hvordan de lå an i forhold til innsats og mål for uken. For å unngå opplevelse av detaljstyring, fikk begge medarbeiderne større grad av autonomi og mulighet til å bestemme innhold og løsninger på oppgavene sine selv. Tors rolle ble i større grad å ligge tett på, komme med feedback og eventuelt hjelpe til med prioriteringer.

Tips til ledere:

• Forventningsavklaring – avklar hva som er kjerneleveranse og hovedoppgaver
• Arbeidsoppgaver – sett realistiske mål for dette
• Anerkjennelse – gi tilbakemelding på det som fungerer, lag også en avtale for å gi korrigerende tilbakemelding
• Jevnlige, korte møter for å avstemme mål og forventning
• Hjelp til prioritering og eventuelt delegering
• Undersøke «drivere» - hva motiverer deg i ditt arbeide?
• «Bra nok»-tematikk – legge listen riktig i forhold til forventning og kvalitet

(Artikkelen er opprinnelig publisert i Personal og Ledelse, nr. 4 - 2018.)