Konfliktens usynlige faktura

Når konflikter fører til sykefravær, ansatte som slutter eller krevende personalsaker, er de åpenbart en økonomisk belastning for virksomheten. Men konflikter koster lenge før de blir synlige: den ekstra timen i et møte, e-posten som skrives enda en gang og arbeidsoppgaver som sakte, men sikkert blir skjøvet til side. Slik vokser konfliktens usynlige faktura.

Av: Arabi Suntharalingam

Når konflikter fører til sykefravær, folk som slutter eller krevende personalsaker, blir kostnadene fort synlige. Langt vanskeligere er det å få øye på kostnadene som bygger seg opp i ukene og månedene før dette. I en studie av 675 arbeidstakere var konflikter som hadde vart i seks til tolv måneder forbundet med rundt 40 – 45 timer tapt arbeidstid per person. Dette er mer enn en vanlig arbeidsuke per år per person. Hvor blir disse timene av? Svaret ligger i hvordan konflikten gradvis beslaglegger mer og mer av tiden til de involverte partene og større deler av virksomheten, lenge før den blir kategorisert som en konflikt.

Konfliktkostnadene utvikler seg over tid gjennom små endringer i hvordan mennesker bruker tiden og kreftene sine. Det kan være møtet som drar ut fordi ingen sier det de faktisk mener, e-posten som blir skrevet om fem ganger fordi den skal være grensesettende og samtidig varm nok til at avsenderen ikke selv fremstår som problemet, eller lederen som må bruke enda en time på å snakke med de samme personene hver for seg.

Hver enkelthendelse trenger ikke å fremstå som spesielt alvorlig. Problemet oppstår når dette gjentar seg over tid. Da kan en konflikt som tilsynelatende angår to personer, gradvis beslaglegge mer og mer av virksomhetens kapasitet.

Uenighet - en naturlig del av arbeidslivet

Når mennesker løser oppgaver sammen, vil de ha ulike syn på prioriteringer, ansvar, faglige innfallsvinkler og hvordan arbeidet bør organiseres. Slike forskjeller kan være verdifulle, fordi de tvinger oss til å undersøke våre egne antakelser og vurdere flere alternativer før vi tar en beslutning.

Med «konflikt» mener vi noe mer enn vanlig uenighet. I arbeidslivet er vi avhengige hverandre for å få oppgaver løst og nå felles mål. Konflikt oppstår når denne gjensidige avhengigheten utfordres: den ene parten opplever at den andre står i veien for det de selv forsøker å oppnå. Det avgjørende for kostnadsbildet er ikke hva konflikten opprinnelig handlet om, men hvordan den utvikler seg. En diskusjon om hvordan en oppgave skal løses, kan over tid bli farget av irritasjon over hvem som «alltid skal bestemme». Et spørsmål om ansvarsfordeling kan oppleves som enda et eksempel på at X «aldri tar ansvar». Etter hvert påvirker tidligere erfaringer hvordan nye hendelser tolkes, slik at et kort svar lettere oppfattes som avvisende, og et kritisk spørsmål kan kjennes mer personlig enn det ville gjort i en tryggere relasjon.

Når konflikten har kommet dit, krever samhandlingen mer av oss. Vi må da bruke mer kapasitet på våre egne følelsesmessige reaksjoner, forventninger om hva den andre vil gjøre, og usikkerheten knyttet til hvordan neste møte kommer til å gå. Dette kan komme til uttrykk som stress, irritasjon og grubling, og over tid bidra til emosjonell utmattelse og lavere motivasjon. Når deler av oppmerksomheten går med til å bearbeide det som har skjedd, forberede neste møte eller forsøke å unngå nye sammenstøt, har vi mindre kapasitet til de faktiske arbeidsoppgavene våre. Konflikten kan derfor påvirke konsentrasjon og kvaliteten på arbeidet lenge før den gir utslag i sykefravær, eller en formell personalsak.

Det første som ofte går tapt i en konflikt er ikke arbeidsdager eller medarbeidere, men kapasitet, oppmerksomhet og energi som ellers ville blitt brukt på oppgavene organisasjonen er satt til å løse.

Tidsbruken til de involverte

Skal vi forstå hva en konflikt faktisk koster virksomheten, er tidsbruken et naturlig sted å begynne. De færreste virksomheter har en resultatpost som heter «to medarbeidere har sluttet å snakke sammen». Noen former for tidsbruk er likevel lettere å få øye på enn andre: møter med leder, samtaler med HR, dokumentasjon, oppfølging og eventuell ekstern bistand. Dette er aktiviteter som oppstår fordi konflikten må håndteres, og som beslaglegger arbeidstid som ellers kunne vært brukt på andre oppgaver. Tiden som går med til å løse en oppgave mer tungvint enn nødvendig fordi den enkleste løsningen krever samarbeid med den man helst vil unngå, er vanskeligere å dokumentere. Hver enkelt episode kan være liten, men når slike tilpasninger gjentas over tid, kan den samlede tidsbruken bli betydelig.

Jo lenger situasjonen varer, desto mer kapasitet bindes opp i aktiviteter som ikke bidrar direkte til organisasjonens mål.

Den organisatoriske kostnaden

Konfliktens kostnader stopper sjelden hos partene selv. Når en relasjon blir fastlåst, må menneskene rundt ofte forholde seg til situasjonen, og etter hvert kan konflikten påvirke hvordan hele gruppen samarbeider. Kollegaer kan bli brukt som sparringspartnere, vitner eller mellomledd, mens lederen forsøker å holde kommunikasjonen og arbeidet i gang. I mer fastlåste konflikter kan det også oppstå uformelle allianser der kollegaer i praksis må velge side. Det som begynte som en konflikt mellom to personer, kan dermed påvirke tilliten og relasjonene mellom langt flere.

Slike endringer får derfor praktiske konsekvenser. Noen blir mer tilbakeholdne i møter fordi de ikke ønsker å forsterke konflikten, informasjon kan gå gjennom flere ledd enn tidligere, og oppgaver kan fordeles annerledes for å minimere friksjon mellom bestemte personer. Medarbeidere kan også bli mindre villige til å dele kunnskap eller be om hjelp. Hver tilpasning kan fremstå som en fornuftig måte å få arbeidshverdagen til å fungere på, men samlet kan de føre til at organisasjonen gradvis begynner å innrette seg etter konflikten.

Da er konsekvensene ikke lenger begrenset til forholdet mellom partene. Samarbeid som tidligere gikk relativt uanstrengt, krever mer koordinering, informasjonsflyten blir dårligere og kompetansen i teamet kan bli vanskeligere å utnytte. Konflikten har fått en organisatorisk side, selv om den fortsatt omtales som et problem mellom to ansatte.

Større handlingsrom i tidlig fase

At konflikter kan bli kostbare, betyr ikke at målet bør være et arbeidsliv uten friksjon. Noen uenigheter er både nødvendige og verdifulle. Det kan koste å utfordre en beslutning man mener er feil, sette en grense eller ta opp forhold som har fått utvikle seg i en uheldig retning, og en arbeidsplass der man tør å være uenige har bedre forutsetninger for å levere bedre tjenester eller varer.

For ledere og HR kan det derfor være mer nyttig å spørre hva konflikten allerede har begynt å kreve av organisasjonen enn å vente på et sikkert tegn på at den har blitt «alvorlig nok».

• Bruker partene stadig mer tid på situasjonen?
• Trekkes flere kollegaer inn?
• Har samarbeid som tidligere gikk greit, begynt å kreve omveier og ekstra avklaringer?
• Må lederen bruke uforholdsmessig mye kapasitet på å holde situasjonen i sjakk?

Dersom svaret på flere av disse spørsmålene er ja, har konflikten allerede fått en organisatorisk kostnad, selv om sykefraværet fortsatt er null og leveransene foreløpig kommer som de skal.

Det positive i denne situasjonen er at det ofte er et mye større handlingsrom i denne fasen. Ofte dreier det seg om enkle ting som å få avklart forventninger, rydde opp i misforståelser, tydeliggjøre roller, adressere samarbeidsutfordringer eller skape arenaer der ulike synspunkter kan diskuteres på en konstruktiv måte.

Konflikthåndtering må derfor handle om langt mer enn rutinebasert saksoppfølging: Nemlig at ledere, HR og medarbeidere må kunne fange opp hvordan uenigheter og samspillsproblemer utvikler seg i det daglige arbeidet og evne å sette ord på dette og håndtere det. Det krever opplæring og kompetanse til å skille mellom uenighet som er en naturlig del av samarbeidet, og mønstre som er i ferd med å svekke tillit, kommunikasjon og oppgaveløsning. Jo tidligere slike utviklingstrekk blir oppdaget og håndtert på en god måte, desto større er muligheten for å hindre at konflikten binder opp stadig mer kapasitet i organisasjonen.

Her har alle i en virksomhet også et selvstendig ansvar for å bidra til et godt arbeidsmiljø, og arbeidsgiver har gode insentiver og pålegg for å sørge for at organisasjonen har denne kompetansen.

Kostnaden ved konflikt består altså ikke bare av den formelle konfliktsaken som eventuelt kommer til slutt, det påfølgende sykefraværet eller turnover. Kostnaden bygges opp underveis, gjennom arbeidstid som brukes annerledes, oppmerksomhet som bindes opp, samarbeid som blir mer krevende og kompetanse som ikke utnyttes slik den ellers kunne blitt.