Slik kan møter bare bli bedre

Av Ingvild Sveier Ottemo

Den eneste informasjonen er tid og sted, samt en vag tittel à la «arbeidsmøte» eller «koordinering». Du møter opp, sammen med flere andre, møteinnkalleren setter i gang, du sitter der og ganske raskt dukker spørsmålet opp i hodet ditt: «Hvorfor er jeg her?»

Unødvendige og rotete møter kan sette i gang eksistensielle refleksjoner hos de fleste av oss. Og det med god grunn. Hele 40 % av tiden brukt i møter oppleves som irrelevant. Når tallene da viser at ledere i større organisasjoner (flere enn 500 ansatte) bruker over 75 % av tiden sin på å forberede, lede og delta i møter, er det mye tid som går til spille i en travel hverdag.

I spalten «Helt sjef» i E24 deler ledere og fagfolk ukentlig erfaringer og innsikt om ledelse. For noen uker siden var det Geir Aker, kjent som kjendis-fenrik i reality-serien «Kompani Lauritzen», sin tur til å dele av sine refleksjoner rundt møteledelse med artikkelen «Takk, det møtet deltar jeg ikke på». I teksten beskriver Aker frustrasjonen rundt opplevelsen av å ha «møte for møtets skyld», der ustrukturerte og dårlig planlagte møter uten mål og mening spiser av deltakernes tid og motivasjon.

Et nokså ukontroversielt tema i dagens verdensbilde vil nok mange hevde, likevel publiseres det en jevn strøm av artikler, debattinnlegg, fagbøker og LinkedInposter nettopp om temaet møte(ledelse).

Hva er egentlig greia?
For å starte med det rent praktiske så er tid du bruker i et møte, tid du ikke kan bruke på andre arbeidsoppgaver. Arbeidsplassen din sin møtestruktur legger dermed store føringer for hvordan din arbeidshverdag er. Vi vet fra forskning at det å bruke mye tid i møter fører til økt selvrapportering av tretthet og opplevd arbeidsbelastning, noe som vil si at et uproduktivt møte ikke bare okkuperer en time i kalenderen, men at det også stjeler tid og evne til å jobbe effektivt i etterkant. En slags «møtebakrus» om du vil.

Hva kan gå galt?
I ytterste konsekvens kan det å bruke verdifull kjernetid på å sitte i dårlige møter føre til en så ineffektiv arbeidshverdag at man blir nødt til å ta igjen arbeid i pauser, på kveldstid og i helgen. På denne måten blir arbeidet mer grenseløst og vil få innvirkning på arbeidstakerens jobb-fritidbalanse, noe vi vet kan føre til stress, redusert produktivitet og i verste fall sykefravær.

Med slike store røde flagg tilknyttet ineffektive møter og dårlig møteledelse burde det vel være uproblematisk å skjerme egen arbeidstid og takke nei til disse møtene? Ja, man har vel til og med en plikt til å si nei dersom egen deltakelse ikke er høyst nødvendig? I sin tekst skriver Geir Aker:

På jobb er det noen møter jeg nekter å delta på. Hvis møtet jeg er invitert til ikke har en agenda, tidsramme og konklusjon til slutt, da kommer jeg ikke. Så enkelt er det.

I veldig mange tilfeller er det dessverre ikke så enkelt. Det er mange som ikke har luksusen av å trykke "deltar ikke" når møteinvitasjonen sendes deres vei. Mange arbeidstakere har møteplikt, og det er ikke tilrettelagt for at de selv kan ta avgjørelsen om å ikke dukke opp i møtet etter eget forgodtbefinnende. De som selv besitter en lederrolle har kanskje muligheten, men mange vil nok oppfattes som steile, ja i noen tilfeller nærmest som destruktive ansatte, dersom de nekter å bli med på møter basert på egensatte kriterier. Møtestrukturen er dermed først og fremst et lederansvar, heller enn en kalendertaktikk hver og en av oss kan benytte oss av.

Finnes det fordeler med de planløse møtene?
Det kan derfor være oppløftende å ta en tur innom de positive konsekvensene som de mer løsslupne møtene kan bringe med seg. Noen ganger er man nødt til å samles for å kunne koordinere arbeidsoppgaver og for å sikre god beslutningskvalitet. Da kan en rigid møteagenda hindre deltakerne fra å komme med andre forslag som kunne tilført arbeidsprosessen viktige bidrag. Man kan ende opp med at deltakere blir så opphengt i hvilken rolle de er blitt bedt om å ta under møtet, og sakslistens smale slingringsmonn, at man går glipp av nyttige perspektiver og innspill. Ikke minst er det en stor psykososial dimensjon tilknyttet slike møter. Gjennom å møte, sosialisere og være fysisk nær sine kollegaer tilrettelegger man for positive utfall slik som trivsel og engasjement. Arbeidet med å skape psykologisk trygghet fremmes gjennom at det er tid og rom til å stille spørsmål og komme med impulser som kanskje ville blitt effektivisert vekk av en streng og strikt møtestruktur. Dermed kan man argumentere for at det i noen tilfeller kan være viktig å ha et møte kun for møtets skyld.

Mulige positive effekter til tross, alle disse, samt en hel rekke andre, vil man også kunne oppnå ved å forholde seg til god møteledelse. Møter kan nemlig være et fantastisk arbeidsverktøy, dersom man bruker dem på riktig måte. I Cambridge Handbook of Meeting Science (ja, den finnes) beskrives begrepet organisatorisk møteorientering (organizational meeting orientation). Begrepet omfatter hvor stor tro en virksomhet har på møter som virkemiddel, og hvordan dette igjen preger praksisen rundt møter. En sterk møtepraksis vil være nyttig dersom virksomheten klarer å designe gode møter, nettopp gjennom å ha en tydelig hensikt og avklarte rolleforståelser.

En god nyhet
Den gode nyheten er da at å få til god møtepraksis i bunn og grunn er ganske enkelt. Ved å dele prosessen inn i tre stadier handler effektiv møteledelse om å tilrettelegge gjennom forberedelse, gjennomføring og oppfølging.

Før du kaller inn, ta en runde på hvem som må være med i møtet. Ofte er det færre enn du tror. For mange er det tilstrekkelig å motta en epost i etterkant med informasjon om hva som ble besluttet. Sett opp og legg ved en agenda i møteinnkallingen og sørg for at du inkluderer aktivitetspunkter under hvert agendapunkt. Dersom det er behov for at deltakerne forbereder seg, legger du ved informasjon om dette samtidig som du sender ut innkallingen.

Underveis i møtet er det fint å oppfordre til aktiv deltagelse, samtidig som du håndterer eventuelle avsporinger. Det er viktig å passe på tiden og vurdere tidsbruken underveis. Dersom du ser at tiden sprekker, bør du adressere dette og sette opp et nytt møte dersom det er nødvendig. Å be om «bare fem minutter ekstra» er i utgangspunktet dårlig stil, og utgjør fort mange timer med møteovertid dersom det gjøres jevnlig. Ofte har deltakerne et ventende møte, og dårlig møteledelse i et møte kan dermed sabotere for god møteledelse i det neste. Er du riktig dyktig kan du legge inn et akademisk kvarter på starten eller slutten av møtet slik at deltakerne får tid til forflytning, en benstrekk og et dobesøk.

Når møtet er gjennomført er det lurt å evaluere det. Dersom tiden ble for knapp, bør agendaen være kortere neste gang. Om det viser seg at det er behov for et oppfølgingsmøte, bør det tas en ny vurdering av deltakere. Overflødige deltakere kan skjermes fra videre møter. Send ut oppsummering og aksjonspunkter til deltakerne som var til stede, og informer deltakere som ikke deltok ved behov.

I tillegg til grepene som tilrettelegger for god møteledelse, finnes det også en rekke tiltak for effektiv møtedeltakelse. Det kan være behagelig å peke på sjefen, men effektive møter og god møtekultur er et felles ansvar. Sørg for at du forbereder deg godt før møtet, og se gjennom agendaen dersom den er sendt ut i forkant. Respekter møtetiden ved å være klar til møtet starter og ikke gå før møtet er over. Delta aktivt og still spørsmål dersom du har behov for tydeliggjøring, og følg opp delegerte oppgaver i etterkant.

Til sist
Som vi har sett er det grep du kan ta dersom du opplever at rotete møter stjeler tid og tapper deg for mot og giv. Likevel er det ingen hemmelighet at god møteledelse først og fremst ligger hos nettopp møteleder, som bringer oss tilbake til der vi startet. Hva gjør du når formålet er uklart, agendaen mangler og du lurer på om du egentlig bør være der? Vær freidig, utnytt at agendaen glimrer med sitt fravær, og be om to minutter til å minne om god møtestruktur for effektive møter. Godt møte!

Kilder:

https://e24.no/karriere-og-led...

Van Vree, 1999

Romano and Nunamaker, 2001

Rogelberg et al., 2006

Luong & Rogelberg, 2005

Cambridge Handbook of Meeting Science

Artikkel er publisert i HR Magasinet nr. 8-25.