Rigget for å håndtere det uventede?

Små og store kriser oppstår daglig i norsk arbeidsliv. Noen varer i timer, andre i måneder. Felles for dem alle er at de krever rask mobilisering, tydelig ledelse og god ivaretakelse av mennesker. Ved hjelp av etablerte beredskapsprinsipper kan virksomheter bygge en funksjonell kriseorganisasjon der ledelsen vet hva som bør prioriteres når det uventede skjer.

Av Krister Halck

En krise eller en kritisk situasjon vil vanligvis forstås som dramatiske og traumatiserende hendelser som kan svekke eller true sentrale og viktige funksjoner og verdier hos organisasjoner, grupper eller enkeltpersoner. Eksempler på kriser i arbeidslivet kan være ulike typer ulykker og akutte situasjoner med eller uten dødsfall, vold – og trusselsituasjoner og selvmord. Det kan også være datainnbrudd, løsepengekrav og hacking, pandemier, krigshendelser, konkurs, underslag og bedrageri eller store endringer i markeder. Felles for store og små kriser er at de må håndteres umiddelbart, og at organisasjonen kan bli nødt til å arbeide over lengre tid for å minimere skadeomfanget.

Grunnleggende prinsipper

Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) har beskrevet noen grunnleggende prinsipper for krisehåndtering: Ansvarsprinsippet, likhetsprinsippet, nærhetsprinsippet og samvirkeprinsippet.

Ansvarsprinsippet innebærer at det teamet eller den gruppen som har ansvar for et fagområde i normalsituasjon, også har ansvaret for å følge opp og håndtere ekstraordinære hendelser innenfor dette fagområdet. Likhetsprinsippet handler om at den organiseringen vi opererer med under kriser, bør ligne mest mulig på den organiseringen vi har under normal drift. Vi fungerer best under press når vi får jobbe med de kollegene vi samarbeider med til daglig. Nærhetsprinsippet handler om at kriser skal håndteres på lavest mulig organisatorisk nivå. Når krisen treffer, kan de som står nærmest til daglig, raskest bidra med effektiv og målrettet håndtering. Samvirkeprinsippet innebærer at ulike team og grupper har et selvstendig ansvar for å sikre smidig og godt samarbeid med andre organisasjoner og aktører i arbeidet med planverk, beredskap og krisehåndtering.

Struktur, roller og ansvar i krise

Når vi setter opp en kriseorganisasjon kan vi i tillegg til å fokusere på de fire grunnleggende prinsippene for krisehåndtering, tenke to nivåer av ledelse: et strategisk nivå og et operasjonelt nivå.

Det strategiske nivået skal i en krise ivareta ordinær drift og virksomhetens langsiktige interesser. Det er vanligvis deler av ledergruppen som har dette som fokus. Dette nivået kommuniserer med operasjonelt nivå, men deltar ikke i selve håndteringen av krisen.

Det operasjonelle nivået tilsvarer kriseledelsen. Dette nivået planlegger, iverksetter og styrer alle tiltak som er nødvendig for å håndtere selve krisen. Det er gode grunner til å skille disse to nivåene. Det er sjelden at hele organisasjonen er direkte berørt, og da er det viktig å opprettholde normal drift der det er mulig. De som skal håndtere krisen, bør kunne fokusere primært på denne og i mindre grad på normal drift.

Dette er den ideelle måten å organisere seg på. Men i mindre og mellomstore bedrifter vil det i praksis være overlapp mellom de to nivåene. Av erfaring vet vi at virksomheten uansett kommer langt med et godt kriseplanverk som beskriver hvordan organisasjonen skal håndtere krisen, hvem som skal lede arbeidet og hva som er de viktigste fokusområdene for å håndtere krisen best mulig.

En god start for utvikling av kriseplaner, organisering av kriseledelse og andre krisefunksjoner er å kartlegge behov og ressurser i egen organisasjon. Dette kan gjøres ved en enkel digital kartlegging med spørsmål til utvalgte grupper og enkeltpersoner i organisasjonen. Gjennom dette kan både behov, risikovurdering for hendelser og erfaring kartlegges, og svarene kan brukes som underlag for å etablere en god kriseledelse. Deretter følger etablering av planverk og tiltakskort. Tiltakskort er klare beskrivelser av roller og oppgaver. Når krisen inntreffer, blir det høyt press og mye stress. Det å vite hva hver enkelt skal gjøre, få en klar beskrivelse av oppgaver og rolle, øker sannsynligheten for både å handle og gjøre de «riktige» grepene i håndtering av krisen.

Det avgjørende lederskapet

Når kriseplanene begynner å ta form, vil det være behov for å definere en tydelig kriseledelse med klar beskrivelse av roller og ansvarsområder. Det er en stor fordel at de som er med i kriseledelsen, har både erfaring og motivasjon for å være en del av denne gruppen. Det er heller ingen ulempe å være vant til å jobbe noe mer kommandoorientert og kunne tåle stress og press. Kriseleder bør erfaringsvis ha en lederposisjon under normal drift, gjerne en som sitter i toppledergruppen. Dette gjør det enklere å kommunisere med de som skal sørge for at vanlig drift går som normalt. Når kriseledelsen tar form og skal håndtere reelle krisehendelser, er det spesielt viktig med fokus på informasjon, omsorg og motivasjon.

Informasjon handler om raskt å etablere gode kommunikasjonslinjer mot de som er direkte berørt, pårørende, kolleger og hele organisasjonen, omverden i form av kunder og presse samt nødetatene og andre hjelpesystemer.

Omsorg handler om å ta vare på de som er direkte berørt samt andre rundt, både pårørende (familie og venner), samt kolleger. I mange tilfeller er det dette din organisasjon vil bli vurdert og bedømt på i etterkant av en krise. Klarte vi å ta godt vare på de som ble berørt? Opplevde de berørte at de ble gitt god oppfølging både under og etter hendelsen? Var den psykososiale og praktiske oppfølgingen god?

Motivasjon handler om drivkraft og retning på krisehåndteringen. Viser din organisasjon vilje til å ta grep om krisen? Viser kriseledelse og toppledelse initiativ til å håndtere og ivareta alle berørte, og samtidig til å fokusere på vanlig drift?

Øvelse skaper beredskap

Når kriseplanverk, tiltakskort og kriseledelse er etablert, er det viktig å få trent jevnlig på ulike scenarier. Gjennom trening får vi erfaring, vi kan avdekke det som må forbedres, og vi får forberedt oss mentalt på det som ikke skal skje, men som kan skje. Det finnes mange måter å trene på. En enkel og effektiv metode er å lage skrivebordsøvelser med et scenario som for eksempel innebærer å sette kriseledelse, teste varslingsrutiner internt og eksternt, prøve ut tiltakskort og ulike roller.

I tillegg er det viktig å teste om ivaretagelse av både berørte og av kriseledelsen selv er på plass, og om praktiske forhold som loggføring av oppgaver, kontakt med nødetater og presse fungerer tilfredsstillende. Å trene uten for mye press og stress, evaluere og hente ut læringspunkter, samt «skru på» beredskapstenkningen i organisasjonen, vil være viktige forutsetninger for å håndtere virkelige kriser når de eventuelt treffer din organisasjon.

Krisehåndtering i praksis

Basert på mange år med krisebistand til norske og internasjonale organisasjoner har vi i Moment samlet noen konkrete tips til kriseledelsen når kriser skal håndteres:

• Gi krisen førsteprioritet
• Ta godt vare på ansatte, pårørende og andre involverte
• Planlegg for det verst tenkelige scenariet og forsøk å se langt frem i tid
• Informer alle viktige målgrupper direkte
• Øremerk tilstrekkelig med ressurser til å møte det verst tenkelige scenariet
• Isoler krisen og påse at de deler av virksomheten som ikke er rammet fortsetter så normalt som mulig
• Organiser ressursene med tanke på at krisen kan vare lenge
• Samarbeid med media og myndigheter
• Tenk omdømme, og ikke fordel ansvar for hendelsen for tidlig

Artikkel er publisert i HR Magasinet nr. 11-26.