Tenke det, ønske det, ville det med – men gjøre det?

Av: Even Neeb

Motivasjon kan forklare forskjellen på å være i flytsonen eller å jobbe i motbakke, mellom å yte det lille ekstra eller «quiet quitting», mellom å ønske seg inn i arbeidslivet eller ut av det. Hva vet vi om hvordan vi motiveres? Og hva kan du gjøre for å øke motivasjonen for deg selv, dine medarbeidere og hele virksomheten?

Motivasjonspsykologien har vært preget av klassiske forståelsesmodeller, som Maslows behovshierarki, Herzbergs hygienefaktorer (som unngår misnøye) og motivasjonsfaktorer (som skaper trivsel og arbeidsglede), McGregors X-teori (vi jobber for å få lønn og status) og Y-teori (vi jobber for mestring og mening), og skillet mellom indre og ytre motivasjon. Disse modellene er utviklet fra 1940-tallet til omtrent 1970-tallet og har preget vår forståelse av hva som skal til for å få det beste ut av folk . Men motiveres dagens medarbeidere av det samme som sine foreldre og besteforeldre? Hva kan nyere forskning gi oss av nyttige tips om motivasjon?

Indre og ytre motivasjon

Et klassisk skille i motivasjonspsykologien går mellom ytre motivasjon gjennom belønning og konsekvenser av det man yter på jobb, og indre motivasjon gjennom glede eller tilfredshet ved å yte på jobb.

BI-forskerne Kuvaas og Dysvik har i sine bøker og artikler belyst dette skillet og viser til at forskningen synes klar på at indre motivasjon er sterkere, mer vedvarende og robust enn ytre motivasjon. Deci og Ryen snakker om et lignende skille mellom kontrollert motivasjon, som blir påført oss gjennom belønning eller press, og autonom motivasjon, som kommer gjennom fri vilje, verdier og interesser.

Samtidig vet vi at lønn, betingelser, bonus, titler og status er mye brukt i konkurransen om kompetanse og for å beholde kompetente medarbeidere. Kuvaas og Dysvik har vist til flere mulige uheldige bivirkninger av ulike varianter av belønningssystemer (for eksempel individuell bonus, akkord, etc.). Et godt råd er å ta disse med i betraktningen når man utformer slike systemer. En forklaring på at de likevel brukes og ser ut til å fungere til en viss grad, er at lønn, bonus og status også appellerer til vårt indre motivasjonssystem.

Ytre belønning kan være et uttrykk for at man mestrer jobben, blir verdsatt og utgjør en forskjell for virksomheten. Mange ytre motivasjonsfaktorer er objektive og målbare, og gjør det lettere å sammenligne ulike jobber, og det kan skape motivasjon gjennom vårt behov for å sammenligne oss med andre. En del ytre motivasjonskilder er dessuten gratis, som for eksempel oppmerksomhet, ros og anerkjennelse.

De fleste andre teorier, tips og råd fra motivasjonspsykologien handler om å stimulere indre motivasjon.

Mentale (kognitive) forklaringer på motivasjon

Mentale eller kognitive teorier om motivasjon handler om hvordan vi tenker oss til motivasjon. Eksempler på faktorer som gir økt motivasjon, er opplevd indre kontroll over situasjoner (Locus of Control - Rotter), tro på å lykkes (mestringsforventning/self-efficacy – Bandura) og ulike faktorer knyttet til oppfatning av seg selv, som selvfølelse, selvvurdering, selvsikkerhet, selvtillit og selvkontroll. Moderat til høy (men ikke for høy) verdi på disse er knyttet til økt motivasjon.

Den mest brukte kognitive motivasjonsteorien er nok målteori, som fremhever at det å ha mål for arbeidet er motiverende. Det finnes mange enkle modeller som forsøker å oppsummere hva som kan gjøre mål så motiverende som mulig, som ulike varianter av «SMARTE mål» (Spesifikke, Målbare, Ambisiøse, Realistiske, Tidsbestemte og Engasjerende mål).

Dieseth (2022) oppsummerer forskingen med at mål er mest motiverende når de er følgende:

• Konkrete og spesifikke
• Både ambisiøse på lang sikt og realistiske på kort sikt
• Definert av en selv (og ikke andre)
• I tråd med egne verdier og interesser

Behov for autonomi, kompetanse og tilhørighet

Deci og Ryan er kanskje de som har preget forskningen på motivasjon mest de siste 20-30 årene. Deres rammeverk for motivasjon, selvbestemmelsesteorien, tar utgangspunkt i at vi motiveres av å tilfredsstille våre grunnleggende psykologiske behov for autonomi, kompetanse og tilhørighet.

• Med autonomi menes at handlingene våre er indre drevet, basert på fri vilje og reelle valgmuligheter, og preget av tillit fra virksomheten og leder. Dette korresponder godt med forskning på arbeidsmiljø, effektiv ledelse, og den norske arbeidslivsmodellen, som vektlegger autonomi blant medarbeidere og tillitsbasert ledelse. Det er imidlertid grunn til å advare mot en misforstått form for autonomi som hverken motiverer eller assosieres med god ledelse eller trivsel: Manglende eller utydelige krav og forventinger til ansatte, manglende oppfølging av ansattes resultatoppnåelse, destruktiv ledelse eller fravær av ledelse.

• Med kompetanse menes både å få brukt den kompetansen vi allerede har, og at vi lærer og utvikler ny kompetanse gjennom arbeidet. Gjennom en balanse mellom mestring av oppgavene og utfordringer som krever læring og utvikling, motiveres vi. Dette henger godt sammen med gode pedagogiske prinsipper og forskning på læring.

• Med tilhørighet menes at vi motiveres av et sterkt behov for å tilhøre en flokk. Både gjennom noen få nære relasjoner og relasjoner til mange, skapes en følelse av tilhørighet, bidrag til felleskapet, omsorg, lagånd eller teamfølelse til teamet, avdelingen og arbeidsplassen. Tiltak som felles opplevelser og referanser, tradisjoner og ritualer, tid og arenaer for å bygge både nære relasjoner og et større nettverk, kan stimulere følelsen av tilhørighet.
  

Følelser som motiverer

Følelsenes betydning for motivasjon har fått mer oppmerksomhet de siste årene, både positive følelser, som glede, tilfredshet og lykke, men også hvordan god håndtering av negative følelser, som frustrasjon, angst og stress, kan gi motivasjon og bidra til gode prestasjoner og mestring.

Følelser medfører en fysiologisk aktivering, som mobiliserer til handling. Noen eksempler er hvordan engasjement for noe skaper energi og arbeidslyst, og hvordan kollektive følelser ved å lykkes eller mislykkes, glede og skuffelse, kan være sterke og motiverende for de som deler dem. Å spille på følelsesregisteret i ledelse, kommunikasjon, felles arenaer og kollektive historier kan være måter å bruke følelser som kilde til motivasjon.

Motivasjons-killere

Uansett hvor motivert man er for en jobb, kjenner vi igjen hvor sårbar motivasjon kan være i møte med forhold som suger energien ut av oss og nærmest lammer. På individnivå kan det være perfeksjonisme og aldri synes at noe er godt nok. I forholdet til nærmeste leder kan det være tvetydighet i mål eller krav, eller destruktiv ledelse (Einarsen og Glasø). I arbeidsmiljøet kan det være vedvarende personkonflikter som man er part i eller trekkes med i. Og på virksomhetsnivå kan det være ukultur eller fryktkultur.

Slike motivasjons-killere kan vokse frem eller oppstå hos medarbeidere, ledere, i avdelinger eller hele organisasjonen. For å unngå at disse forholdene ødelegger motivasjonen, er det viktig at de oppdages raskt og håndteres effektivt av ledere, HR eller andre.

Gjøre det!

Til slutt - hvem har egentlig ansvar for motivasjonen din? Midelfart & Midelfart diskuterer dette i sin nye bok «Kjære leder» (2023), og konkluderer med at du selv må sørge for at du er tilstrekkelig motivert. Virksomheten, lederen din og HR-prosessene har en viktig oppgave med å tilrettelegge for at du skal finne motivasjon. For eksempel kan man som leder bruke påvirkningen man har på oppgavefordeling, tilbakemeldinger og lønn, for å bidra til å motivere medarbeidere. Men til syvende og sist er motivasjon ditt eget ansvar.

7 tips for økt motivasjon

• Motivasjon er den enkeltes ansvar, og leders og HRs oppgave er å legge best mulig til rette for at medarbeidere finner motivasjon. Selvledelse og evne til å motivere seg selv er kompetanse som kan utvikles blant alle.
• Bruk belønning og ytre motivasjon med omhu, og vær oppmerksom på uheldige konsekvenser. Vær også klar over at belønning og ytre motivasjon kan skape indre motivasjon gjennom bekreftelse, mening og mestring. Mange ytre motivasjonskilder er «gratis og utømmelige», som oppmerksomhet, anerkjennelse og omsorg.
• Stimuler ledere, medarbeidere og enheter til å sette seg mål som er konkrete og spesifikke, langsiktig ambisiøse, kortsiktig oppnåelige, definert av en selv og i tråd med egne verdier og interesser. Slike mål gir mest motivasjon.
• Selvbestemmelse gjennom å legge til rette for autonomi, kompetanse og tilhørighet gir økt motivasjon. Dette henger godt sammen med moderne teorier om god ledelse, men må ikke misforstås som manglende eller utydelig ledelse.
• Å stimulere tilhørigheten til virksomheten, arbeidsplassen, avdelingen og teamet aktiverer flokkinstinktene våre og er en sterk motivasjon for å bli, utvikle seg videre, prestere og trives.
• Utnytt kraften som ligger i følelser, både positive og negative, for å mobilisere til handling, for eksempel individuelle eller kollektive følelser ved å lykkes eller mislykkes, glede eller skuffelse, frustrasjon eller tilfredshet.
• Styr unna motivasjons-killere som tvetydighet, perfeksjonisme, destruktive ledelse vedvarende konflikter og fryktkultur. Om dette oppstår, håndter det så raskt som mulig, før det tar fokus og energi.

Litteraturtips

• Motivasjonspsykologi, Åge Dieseth, 2 utg (2022)
• Kjære leder, Midelfart & Midelfart (2023)
• En kort introduksjon til prestasjonspsykologi, Abrahamsen (2021)
• Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, Kuvaas & Dysvik, 4. utg. (2020)
• Produktiv motivasjon i arbeidslivet, Buch, Dysvik & Kuvaas (red.) (2016)

Artikkelen er opprinnelig publisert i HR-magasinet, 02-24