Lederutvikling: Welcome to the jungle

Artikkel: Vurderer dere å rulle ut et lederutviklingsprogram i virksomheten? Mange opplever dette markedet som en jungel å navigere i. Her kommer noen viktige knagger.

Events

Lederutvikling: Welcome to the jungle

Av Peder Lykke

Lederutviklingens elementer deles gjerne opp i undervisning, personlig utvikling og ferdighetstrening. Kunnskapsoverføring i form av undervisning vil utgjøre en vesentlig del av de fleste programmer. Her er det avgjørende å treffe lederne der de er: For mye og komplisert teori gjør at de faller av. For grunnleggende tilnærming risikerer tilsvarende havari. Videre vil aktivering av deltakerne i form av erfaringsutveksling og refleksjon i slike undervisningsbolker være et nødvendig pedagogisk grep.

Individuell coaching med bruk av 360-graders evaluering og kartlegging av styrker og utviklingsområder sikrer den enkelte leders mulighet for tilbakemeldinger fra ledere og kolleger, samt et personlig prosjekt å jobbe med. «Følgedag» er et annet interessant grep hvor lederen fotfølges en dag på jobben av en lederutvikler. En slik tilnærming bringer utviklingsprosessen nærmere ledelsens direkte atferd på jobben, og gir observerbare eksempler å jobbe med.

"Forventningsavklaringer i forkant er sentralt"

Ferdighetstrening kan dere som bestillere være med på å skreddersy. Hvilke ferdigheter etterlyses av lederne? Evne til å se og gi tilbakemelding til sine medarbeidere er en gjenganger. Å gi gode, meningsfulle tilbakemeldinger – både ris og ros - er noe mange ledere opplever som krevende. Tydelig og god kommunikasjon i forskjellige settinger er et annet eksempel på tema som kan trenes på.

Det er for øvrig ikke uvanlig at enkelte ledere vil ha motforestillinger mot å delta i ferdighetstrening. Det er naturlig å føle motstand mot å eksponere seg i et ukjent landskap. Motstand kan også være basert på forutinntatte holdninger om hva som er nyttig, eller negative historier fra deltakere på tilsvarende programmer. Slike motforestillinger er ikke nødvendigvis grunnløse. BI-forsker Jan Kjetil Arnulf viste i en studie at mange ledere opplever at lederutvikling har vært ubehagelig og gitt negative effekter. Forventningsavklaringer i forkant er derfor sentralt: Hva består ferdighetstreningen av, og hva er rasjonale for å utføre akkurat dette? Et trygt og inkluderende læringsmiljø er et annet sentralt element og en forutsetning for god læring og utvikling.

Målsetting

Et sentralt spørsmål handler om hva dere vil oppnå. Er det ønske om at alle lederne i organisasjonen skal følge en ny lederplattform? Skal nye ledere læres opp i organisasjonens eksisterende lederfilosofi? Eller ser en behov for spesifikke kunnskaper hos lederne, slik som omstillingsevne eller evne til å orientere seg utad i et stadig skiftende marked? En grundig analyse av hvilke lederutviklingsbehov dere har er altså avgjørende. Valg av tilnærming må vurderes på grunnlag av dette. Et annet aspekt å ta hensyn til, er at utvikling tar tid. De fleste lederutviklingsprogrammer strekker seg over en lengre periode - gjerne et år eller mer. Dette gir både den enkelte leder mulighet til å prøve seg frem, samt få feedback på nye måter å lede på.

Hva med nye ledere? 

Noen forskere, som Harvard-tilknyttede Linda Hill, har pekt på paradokset at mange lederutviklingsprogrammer går ut på å forsøke å utvikle og endre på ledere som har vært ledere i 10-15 år eller mer. Dette har altså vist seg å være vanskelig. Samtidig blir gjerne nye ledere kastet ut i sin nye ledertilværelse med forventninger om å mestre helt nye oppgaver med liten eller ingen form for opplæring. Nye ledere risikerer å gå fra kjente oppgaver som de mestrer godt til oppgaver de aldri har gjort, og som de kan ha relativt dårlige forutsetninger for å mestre. En del forskere har derfor tatt til orde for at man bør tenke nytt om lederutvikling, og fokusere mye mer på nye ledere og utvikling av disse. Og da gjerne før de har blitt ledere, slik at avlæring av innlærte uvaner ikke blir nødvendig. Noen organisasjoner har egne programmer for å gi alle nye ledere en «startpakke». Rask tilgang på individuell lederutvikling eller coaching er en annen måte å ivareta nye (og andre) ledere.

"Dagens medarbeidere forventer å bli sett, forstått og ivaretatt på en helt annen måte enn tidligere"

Gå for seriøsitet

Som innkjøper av lederutvikling er det altså mye du skal ta stilling til, og ikke minst med tanke på hvem du skal la utføre jobben. Veldig mange aktører tilbyr lederutvikling, og det er lite bruk av sertifiseringsordninger. Dette stiller ekstra høye krav til deg som innkjøper. Som psykolog er jeg muligens en smule farget i positiv retning av min egen profesjon. Seks års fordypning i å forstå mennesket og hva som skal til for å få til positiv endring anser jeg som et godt grunnlag for å bedrive lederutvikling. Andre faggrupper med grundige perspektiver på ledelse og endring kan unektelig ha noe å bidra med. Det viktigste er å gå for en seriøs aktør med erfaring og kompetanse. Be gjerne aktørene om referanser og beskrivelser av tidligere leveranser som er sammenlignbare.

Virker lederutvikling?

Et ikke uvesentlig spørsmål er om lederutvikling virker. I en metastudie av Skylar Powell og Serkan Yalcin (2012) ble studier av lederutviklingsprogrammer fra 1952 til 2002 undersøkt. Der konkluderer de med at lederutvikling har en moderat positiv effekt. De fant først og fremst effekt knyttet til læring. De fant imidlertid ikke noen signifikant positiv endring i ledernes atferd i etterkant av programmene. Så selv om det ser ut til at lederne lærer av å gå på et lederutviklingsprogram, er det å omsette effekten av lederutvikling til praksis vanskelig.

"Lederutvikling er en kompleks affære"

Powell og Yalcin peker på at en vei å gå kan være i større grad å sørge for at lederutviklingen har med elementer av mentoring og bruk av arbeidsplassen som utviklingsarena. Som bestiller bør du være ekstra oppmerksom på hva dere ønsker av endret atferd, og hvordan dere skal få til dette i praksis. Også det å sørge for å forankre lederutvikling i hele organisasjonen, ikke bare i HR, vil øke sannsynligheten for at lederne klarer å omsette sin nye kunnskap og sine nye ferdigheter i praksis.

Et litt urovekkende funn i studien til Powell og Yalcin var at effekten av lederutvikling ikke ser ut til å ha økt i tidsrommet 1952 – 2002. Dette kan unektelig virke nedslående. En annen forsker, Day (2014), kan trøste med at vi de siste 25 årene i det minste har fått en mye større forståelse av lederutvikling: Det er blitt forsket mye både på ledelse som fenomen, på utvikling av den enkelte leder og på viktigheten av relasjonen mellom ledere og deres medarbeidere. Day viser også til fremskritt når det gjelder det å gi tilbakemeldinger til ledere, hvor utstrakt bruk av 360-graders lederevalueringer er godt innarbeidet i mange organisasjoner. Forskningen på denne typen lederevaluering antyder at brukt riktig, så kan den være et viktig bidrag til å korrigere lederes selvoppfattelse, og kanskje da også deres atferd. Noen forskere peker på at også her er det særlig nye ledere som kan ha stor nytte av å få tilbakemeldinger om hvordan de blir oppfattet av andre.

"Lederutvikling kan være et realt løft for den enkelte og for organisasjonen"

Lykke til!

Lederutvikling er altså en kompleks affære. Når det er sagt, er det viktig ikke å glemme at lederutvikling kan være et realt løft for den enkelte og for organisasjonen. Dagens medarbeidere forventer å bli sett, forstått og ivaretatt på en helt annen måte enn tidligere. Ledere kan trenes i å gjøre sine medarbeidere mer fornøyde og dermed mer produktive. En siste ting: Evaluer lederutviklingsprogrammet. Da kan dere si noe om virkningen.

(Artikkelen er opprinnelig publisert i Personal og Ledelse).