Bli en superleder!

Artikkel: Evnen til å lede dine ansatte til å lede seg selv blir stadig viktigere i dagens arbeidsliv. I litteraturen kalles denne lederen en superleder. Så hva kan du gjøre for å bli nettopp det?

Events

Bli en superleder!

Av: Ingrid Tande Ditlefsen og Tage Wester

Det moderne arbeidslivet preges av arbeidsplasser som i hovedsak er kunnskapsintensive og tjenesteytende, i motsetning til de mer tradisjonelle, vareproduserende. Denne formen for arbeid krever en egen form for ledelse, som skiller seg fra den tradisjonelle lederrollen. Organisasjonsforskerne Manz og Sims har kalt den ideelle lederen for denne typen arbeid for superlederen. Så hva kjennetegner denne? 

Superlederen er ifølge Manz og Sims en som evner å hjelpe sine ansatte til å finne sin indre gnist og motivasjon for arbeidet, som bidrar til at medarbeideren selv oppdager og realiserer sitt potensiale, og tilrettelegger for at medarbeideren evner å lede seg selv best mulig. Dette mener de i størst mulig grad vil sikre en medarbeiders utvikling og produktivitet. Superlederen er i tråd med dette mer en overordnet koordinator, støttespiller og coach for sine ansatte. Denne rollen står i motsetning til den tradisjonelle lederrollen, som har hatt «den sterke mannen eller kvinnen» som ideal, med fokus på autoritet og målorientert styring. 

"Superlederen er i tråd med dette mer en overordnet koordinator, støttespiller og coach for sine ansatte."

Ifølge Manz og Sims står en tradisjonell, mer autoritær og detaljstyrende lederstil i fare for å ikke bare unngå å styrke selvledelse og motivasjon hos de ansatte, den kan til og med virke direkte forstyrrende og destruktivt på denne. Dette igjen er et åpenbart tap både for medarbeideren selv og organisasjonen som helhet.

Så hvordan kan du som leder bidra til å fremme selvledelse og autonomi hos dine medarbeidere, hvordan bli en såkalt superleder? Manz og Sims har konseptualisert noen sentrale steg for å få til dette:


Steg 1: Bli en dyktig selvleder selv

Før du kan lære andre å lede seg selv må du selv sørge for å være en dyktig selvleder. Av dette følger at det første steget mot å bli en effektiv superleder, er å bli god på å lede deg selv. Manz og Sims definerer selvledelse som det vi gjør for å oppnå egenmotivasjon og best mulig styring mot et ønsket resultat. Selvledelse som prosess kan i tråd med det bestå av et utvalg atferdsmessige og kognitive strategier for å fremme din egen personlige effektivitet.

Atferdsstrategiene handler om selvobservasjon for å finne ut om det du gjør i det daglige faktisk er hensiktsmessig opp mot dine egne og organisasjonens mål og verdier. Basert på dette kan du videre bruke teknikker for å bevisstgjøre din egen tidsbruk og kvalitet på arbeidet, sette deg krevende og presise målsettinger, øve systematisk på viktige ferdigheter og belønne deg selv når du når målene.


"Det første steget mot å bli en effektiv superleder, er å bli god på å lede deg selv."

De kognitive, eller tankemessige, strategiene går i hovedsak ut på å benytte metoder og teknikker som støtter mer effektiv tenkning, for eksempel for å gjøre oppgaver på en måte som er mer naturlig belønnende. Andre kognitive strategier kan hjelpe deg til å etablere mer konstruktive og effektive vaner eller tankemønstre, for eksempel ved å trene deg til å se muligheter heller enn problemer.

I dette arbeidet vil det ofte være nyttig å søke veiledning, både internt og eksternt kan være aktuelt. Dette gir en anledning til å se seg selv utenfra og ikke minst kan det være en hjelp til å faktisk prioritere denne kompetansehevingen i en krevende hverdag.


Steg 2: Bruk rollemodeller som en kilde for læring

Ifølge Manz og Sims er det to viktige kilder til modell-læring, altså muligheter for de ansatte til å lære selvledelse gjennom å observere andre. En viktig kilde til læring er at du som leder, i tråd med forrige steg, går foran som et godt eksempel med selv å praktisere prinsippene du ønsker at medarbeiderne skal benytte.

For det andre er det viktig at du som leder løfter frem og belønner ønsket atferd hos andre ansatte, slik at det blir tydelig hva du ønsker og at de også kan lære av andre som trekkes frem. Her er det også viktig å nevne at man som leder bør være kreativ i å se kvalitetene hos alle sine medarbeidere, slik at det ikke skapes A- og B-lag på arbeidsplassen.

Steg 3: Veiled medarbeiderne til å sette egne mål

Et gjennomgående funn i organisasjonspsykologisk forskning er at det å sette mål i seg selv har en positiv effekt på resultatoppnåelsen. Målarbeidet hjelper i tillegg medarbeideren til å fokusere sin oppmerksomhet og energi. Det er viktig at du som superleder oppmuntrer dine medarbeidere til å sette mål for sin egen del, og at målene og arbeidet er belønnende i seg selv. Dette øker sannsynligheten for høyere innsats opprettholdt av en indre motivasjon. Parallelt med dette er en viktig lederoppgave å koble virksomhetens og medarbeiderens mål sammen, ellers kan det bli en risiko for «curling-ledelse» der alt arbeid sammenstilles med «egenutvikling».

 

Steg 4: Skap positive tankemønstre

Positive tankemønstre kan være en viktig del av suksessfull selvledelse. En del av din rolle som superleder er å formidle denne holdningen til dine ansatte, særlig når det kommer til positive forventninger om egen prestasjon. Forskning viser at sjansen for å lykkes med en oppgave øker når vi selv tror at vi kan mestre den. Særlig når en ansatt er ny i jobben kan man ofte oppleve en usikkerhet rundt egen mestring, og da er dette en viktig rolle for deg som leder. Dine positive og støttende kommentarer rundt det å ta medarbeidere «på fersken» i det de gjør noe bra kan tjene som et midlertidig substitutt for medarbeiderens egne positive tanker om mestring, som han eller hun da etter hvert kan internalisere selv. 

 

"Forskning viser at sjansen for å lykkes med en oppgave øker når vi selv tror at vi kan mestre den."

Steg 5: Gi konstruktive tilbakemeldinger

Skal du styrke medarbeidernes selv-ledende egenskaper kreves det at belønning ikke i hovedsak skjer gjennom ytre systemer, som for eksempel økt lønn. Din jobb som superleder er heller å lære dine ansatte hvordan de kan bygge belønning naturlig inn i sitt eget arbeid, slik at dette oppleves mer motiverende i seg selv. Dette betyr samtidig at medarbeiderne må ha frihet til å kunne gjøre jobben sin på den måten de selv opplever at de liker og mestrer best.

Når det kommer til negative konsekvenser og feedback på uønsket adferd eller dårlig utført arbeid kan dette være det motsatte av det som trengs for å utvikle produktive tankemønstre hos andre. Måten du gir negative tilbakemeldinger på er derfor helt avgjørende. Du bør bruke konstruktiv feedback hvor du blant annet løfter frem feil som en mulighet for læring og hvor du viser til at du selv også har gjort feil på ulike punkter i din utvikling.

Steg 6: Legg til rette for en selvledelseskultur i organisasjonen

Skal medarbeiderne bli effektive selvledere, er det også viktig at du som leder sørger for å ha en organisasjonskultur som gir de riktige vilkårene. Det er viktig at de overordnede organisasjonsverdiene støtter opp under selvledelse, og ikke minst at både opplæring og utviklingstiltak utstyrer medarbeiderne med kunnskap og ferdigheter de trenger for å lede seg selv. Din utfordring som superleder er dermed ikke bare en en-til-en-utfordring, men vel så mye kreves det at du klarer å fremme et miljø i organisasjonen hvor filosofien innføres på alle nivåer. Selvledelse må være en attraktiv, motiverende og akseptert måte å jobbe på i organisasjonen.

Superledelse kan oppsummeres som lederens evne til å lede andre til å lede seg selv. Dette er en ledelsesstil som er i tråd med utviklingen i norsk arbeidsliv i dag, og som imøtegår behovet for autonomi i et arbeidsliv preget av stadig mer spesialiserte kunnskapsarbeidere, og som kan løfte motivasjon og produktivitet hos den enkelte og organisasjonen som helhet. Punktene vi har gjennomgått her kan være tidvis lekende lette og tidvis svært krevende. Avhengig av både hvem du er som leder, hvem medarbeiderne er og hvilke utfordringer organisasjonen står overfor. Her vil lederveiledning kunne være et nyttig supplement til lederens selvledelse, som igjen vil kunne gi ringvirkninger i forhold til selvledelse hos medarbeiderne.

(Artikkelen er opprinnelig publisert i Personal og Ledelse nr. 05-2017)